Order-Management, Warenwirtschaftsystem, Herden von Meetings, etc. Die Gründe für die zuweilen schleppende Umsetzung von Multichannel- oder gar Omnichannel-Strategien passen kaum auf ein 18/1-Plakat vor einer Filiale. In 8 Punkt-Schrift. Doch der Kunden würde das eh nicht lesen, will das nicht wissen und hat auch keine Lust zu warten. Der begreift Omnichannel nämlich eigentlich schon als Alltag.   

Das hat auch etwas damit zu tun, dass der Kunde größtmöglich unfair ist und gerne einmal Äpfel und Birnen vergleicht. Den Service bei der Post vergleicht er mit dem Barista bei Starbucks, die Usability vom iPhone mit dem Checkout bei Dell. Laut einer Studie von SDL research nutzten beispielsweise 67 Prozent der Millennials täglich zwei unterschiedliche digitale Endgeräte und 60 Prozent weltweit (50 Prozent der deutschen Generation Y) stimmen der Aussage zu “It should feel the same when dealing with a company whether you’re online, in a store or on the phone.”

Deutsche Marketer dimmen dann solche hohe Erwartungen gerne mit dem Blick auf die Bevölkerungspyramide immer etwas herunter, als würden sich Oma und Opa vom Enkel mit dem iPhone hierzulande bestenfalls Treppenlift-Videos bei Youtube zeigen lassen.   

Das ist natürlich Quatsch. 10 Prozent der Menschen ab 65 Jahren nutzen inzwischen Tablets , sagt der Digitalverband Bitkom.  Zu den beliebtesten Anwendungen auf dem Tablet gehören das Online-Shopping (45 Prozent).  Der Anteil der Smartphone-Nutzer steigt bei den 50 bis 64-Jährigen und den Senioren ab 65 Jahren kontinuierlich (2014 waren es bereits 47 und 17 Prozent). Vier von zehn Senioren sind inzwischen online.  Auch dort macht sich also Omnichannel-Erfahrung breit.  Auch wenn der Kunde gar nicht weiß, was er mit dem Begriff anfangen soll.

Zum Glück für Marketer, Hersteller und Händler wirkt zwar das Ziel Omnichannel wie ein gewaltiger Berg in der Ferne, doch können schon kleine Etappenziele dem Kunden ein wenig Gipfelklima vermitteln.    

Genau wie beim Gipfelsturm, wo man nicht blind losrennt und es zunächst einmal exakte Planung über Strecken, Wege, Wetter, Teamfähigkeiten und Ausrüstung braucht, verlangt das Handels-Himalaya erst einmal ausreichend Wissen über den Kunden.

      Daten also, die sagen was der Kunde, wann und wo benötigt, wann und wo er bevorzugt mit dem Unternehmen agiert. Wer solche Daten interpretieren kann, der weiß, bei welchen Kanälen er zunächst ansetzen muss, und welche Kanäle er erst bei einer späteren Routenbegehung in Angriff nehmen sollte. Beim Drogeriemarkt dm wird man daher beispielsweise hoffentlich schon wissen, warum der neue Webshop mobil noch in die Windeln macht.     



     
  Entscheidend für die bruchlose Markenerfahrung ist zudem, dass dem Kunden in den jeweiligen Kanälen ein übereinstimmendes Bild seiner Markenerwartung und Markenerfahrung vermitteln wird. Anders gesagt: ein Top-Equipment im Webshop  oder im mobilen Shop nutzt wenig, wenn es dann in der Filiale nicht eingelöst werden kann und die Einkaufserfahrung in der Filiale deutlich bodenständiger daherkommt, als es das schmucke Web-Design verspricht. Es ist daher ein Glück für viele Händler, dass beispielsweise Click & Collect weitaus weniger genutzt wird, als es manche bis ins Blöde gesteigerte und öffentlich gefeierte Zahl vermuten lässt. Da liegt nämlich noch so einiges im Argen. Bei Mitarbeitern, Präsentation und Abwicklung. Zahlen aus UK darf man durchaus auch für Deutschland gelten lassen.



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   Die bruchlose Markenerfahrung über mehr und mehr Kanäle hinweg muss sich denn auch weniger um ein vollständiges Instrumentarium bemühen, als vielmehr um ein möglichst wirklichkeitsgetreues Abbild der Customer Journey. Das dann aber so perfekt wie möglich, weil diese bruchlose Markenerfahrung zumindest auf Sicht noch ein Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb sein wird und die Bedeutung der Marke im Relevant Set des Kunden stärkt.

4          Allerdings, so ist das nun mal bei einer Bergbesteigung, derlei Basislager bestehen nicht lange. Wer mit den wachsenden Erwartungen mithalten will, muss frühzeitig aufbrechen und die weiteren Routenpunkte flott anpeilen und dabei auch flexibel reagieren, wenn Daten zeigen, dass sich das Verhalten der Kunden auf der Etappe geändert hat. Nur wer diese Werte konstant beobachtet und interpretiert und seine Operationen an den Kunden (und nicht an den Vorstand) anpasst, kann so halbwegs sicher sein, dass er dann als erster am Gipfel ankommt. Entscheidet ist dabei übrigens - erstaunlich genug, dass man das 2015 immer noch sagen muss - dass das Unternehmen "Erstbesteigung" dabei eine Mannschaftsleistung ist und keine, in der sich einzelne Kletterer und Seilschaften des Unternehmens auf eigenen Wegen durch Wind und Nebeln hindurch hin und wieder ein paar Bergsteiger-Grüsse zuzurufen.

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