Jon Kamaluddin sieht Asos auch in China auf der Erfolgsspur
Jon Kamaluddin sieht Asos auch in China auf der Erfolgsspur
Asos eröffnet im Juli ein Logistikzentrum in der Nähe von Berlin und rückt damit näher an den deutschen Kunden. Trotz hoher Retourenquoten ist der britische Modehändler hierzulande profitabel. Gründer Nick Robertson will auf Dauer bis zu 90 Prozent des Umsatzes außerhalb des Heimatmarktes machen. Jon Kamaluddin war bis Mai 2013 International Director bei Asos. etailment traf ihn am Rande der Konferenz eSuite in Berlin und entlockte ihm einige Erkenntnise über die richtige Internationalisierungsstrategie und Tipps für den dauerhaften Erfolg im E-Commerce.

 

Markige Worte ließ man letzte Woche bei Asos verlautbaren. Zur Bekanntgabe der Eröffnung eines Logistikzentrums südlich von Berlin betonte der britische Moderversender Asos, dass man  vor allem dank starker Eigenmarken schneller wachse als H&M oder Zalando. Man wolle die Schnittmenge der Produkte mit Zalando möglichst klein halten. Derzeit liegt sie bei zwei Prozent. Berührungspunkte zu den Berlinern gibt es allerdings jede Menge. Das Logistikzentrum in Großenbeeren wird derzeit noch von Zalando genutzt und mit der Bestseller-Gruppe haben beide Unternehmen einen gemeinsamen Investor.  Grund genug für etailment, Jon Kamaluddin, ehemaliger International Director von Asos, zur Expansion, den Wettbewerbern im Markt und neuen Techniken im Onlinehandel zu befragen.

Jon, Asos erweitert seine Präsenz in Deutschland in diesen Tagen. Sie haben Asos vor einem Jahr verlassen, so dass Sie nicht die aktuelle Entwicklung kommentieren können. Aber wie sieht der deutsche E-Commerce-Markt grundsätzlich aus, wenn man ihn von außen betrachtet?

Jon Kamaluddin: Er ist sehr unterschiedlich verglichen mit anderen Märkten. Für uns bei Asos, waren Deutschland und Frankreich die ersten Auslandsmärkte, die man nach Großbritannien bedienen wollte, einfach wegen der Marktgröße und des riesigen Potentials. Aber es gibt kein anderes Land in dem die Retourenquote so hoch ist, wie in Deutschland. Es scheint, als gibt es immer etwas Misstrauen in der frühen Phase der Beziehung zwischen Kunde und Online-Shop. Aber wenn Sie es richtig machen, dann sind die deutschen Kunden sehr loyal. Der Kundenwert auf Lebenszeit ist der höchste. Und natürlich ist es ein sehr wettbewerbsintensiver Markt, die Margen sind eher niedrig. Aber schließlich haben wir es geschafft und waren vom ersten Tag an profitabel.

 

"Wenn Sie es richtig machen, dann sind die deutschen Kunden sehr loyal. Der Kundenwert auf Lebenszeit ist der höchste."


Aber Deutschland war nicht das erste Land außerhalb des Vereinigten Königreiches, wo sich Asos niederließ.

Kamaluddin: Nein, das war Australien. Wir haben nicht viel dafür getan, aber aufgrund der englischen Sprache und wegen eines ziemlich starken australischen Dollars, der es für Australier besonders günstig machte, in Europa einzukaufen, nahm der Umsatz sehr schnell zu. Nach ein paar Monaten haben wir bereits zwei Jumbo-Jets pro Tag mit Waren für Australien gefüllt. Die Entfernung war ein Alptraum. Das war die Zeit, als wir beschlossen, ein lokales Team zu bilden. Man denke nur an Dinge wie die Zeitzonen. Wie gehen Sie mit Supportanfragen um, wenn Ihnen der Kunde sieben Stunden voraus ist?

Welche Disziplinen bringen Sie in die jeweiligen Länder und was machen Sie von London aus?

Kamaluddin: Wir versuchen so viel wie möglich in London zu halten. Aber wir versuchen, Menschen aus den Ländern zu rekrutieren. In London findet man ziemlich viele Leute, die beides haben, britische und ausländische Wurzeln. In der Regel schickt Asos als erstes Teams in die Länder, die sich um Logistik, Marketing oder Support kümmern.

Asos will auf Dauer möglichst keine Überschneidungen mit Zalando haben
Asos will auf Dauer möglichst keine Überschneidungen mit Zalando haben

Aber in China hat das noch nicht so richtig geklappt, oder?

Kamaluddin: China ist ein schwieriger Markt und wir wussten das vorher. Wir wussten, dass es signifikanter Investitionen bedarf, um ihm Markt erfolgreich zu sein. Wir planten zwei Jahre lang zu investieren und im dritten Jahr erste Gewinne zu erwirtschaften. Das hat nicht ganz funktioniert, der Zeitplan verschiebt sich ein Bisschen, aber Asos ist auf dem richtigen Weg. Man muss bedenken, dass Alibaba mit 70 Prozent Marktanteil eine sehr starke Marktposition einnimmt. Außerdem ist der chinesische Kunde sehr anspruchsvoll. Alles muss in Echtzeit und vor allem mobile geschehen. Kommunikation per eMail funktioniert dort kaum.

Wenn wir über das Thema Expansion reden: Wäre es eine Strategie für Asos, mit Läden in die Fußgängerzonen zu gehen?

Kamaluddin: Nein, das sehe ich nicht, Asos ist ein Pure Player mit all den Effizienzgewinnen, die der Onlinehandel mit sich bringt. Warum sollte man in die Fußgängerzone gehen? Das Einzige, was ich mir vorstellen kann und was immer mehr Onlinehändler machen sind so genannte Pudos, das sind Stationen an denen man Ware annimmt (pick up) oder sie wieder zurück gibt (drop off). Immer mehr Arbeitgeber verbieten ihren Mitarbeitern, Päckchen aus dem Versandhandel im Büro entgegen zu nehmen. Irgendwoher muss der Kunde aber seine Bestellung bekommen. Allerdings sind solche Pudo-Stationen weniger in der Fußgängerzone zu finden, als in den Stadtteilen und dort in kleinen Läden zum Beispiel in Zeitschriften- oder Tabak-Kiosken.

"Im E-Commerce gibt es nicht viele Chancen, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Entweder man ist Nischenanbieter mit einer starken Expertise in einem bestimmten Segment, oder man verlängert die Wertschöpfungskette. Drittens kann man eine starke Marke aufbauen, die einen Mehrwert symbolisiert und die Kunden zu Stammkunden macht.


Nadia Shouraboura, eine frühere Amazon-Direktorin, hat in Seattle einen Jeans-Laden aufgemacht, der mit sehr viel Digitaltechnologie arbeitet. Sie ist der Meinung, dass das Kundenerlebnis beim Modeeinkauf im Netz ein schlechtes ist.

Kamaluddin: Hointers ist ein interessantes Experiment, aber ich glaube nicht, dass das Einkaufserlebnis wirklich schlecht. Ist. Es ist deutlich angenehmer, als in der Rushhour in die Innenstadt zu fahren, um dort einen Laden aufzusuchen, der eventuell das gewünschte Produkt nicht hat. Ja, es gibt Verbesserungsbedarf. Wir müssen lernen, noch besser mit den Kunden zu kommunizieren. Wir müssen das Thema Größen und Passform noch besser in den Griff bekommen und bei der Darstellung von Farben und Texturen wird E-Commerce auch immer besser.

Glauben Sie an Technologien, wie zum Beispiel den LiveChat auf einer Shop-Seite?

Kamaluddin: Auf jeden Fall. In einer frühen Phase des Kaufprozesses ist das sehr effizient. Die Informationsdichte, die transportiert wird, ist wesentlich höher als durch die Website allein. Da schwingt sogar ein Vertrauenselement mit und das ist gerade beim Erstkontakt extrem wichtig für die Kaufentscheidung.

Erst Shops experimentieren sogar mit Webcams zur Kundenkommunikation?

Kamaluddin: Ich denke, die Darstellung von Gesichtern ist nicht so spannend. Aber wie wäre es , wenn der Berater und der Kunde sich einen Bildschirm virtuell teilen und der Berater dem Kunden die Funktionen des Onlineshops erläutert oder ihn gar beim  Einkauf begleitet. Da muß man als Händler allerdings etwas vorsichtig sein: Solche Dienste skalieren nicht sonderlich gut, wenn die nachfrage wächst.

In Deutschland hat Asos eine Medienkooperation mit der Show "Fashion Hero" und Claudia Schiffer. Wie wichtig ist das für Asos? 

Kamaluddin: Alles dreht sich nur um die Marke. Im E-Commerce gibt es nicht viele Chancen, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Entweder man ist Nischenanbieter mit einer starken Expertise in einem bestimmten Segment, oder man verlängert die Wertschöpfungskette. Asos hat heute 800 Eigenmarken. Das unterscheidet Asos auch von anderen Händlern. Drittens kann man eine starke Marke aufbauen, die einen Mehrwert symbolisiert und die Kunden zu Stammkunden macht. Im Aufbau einer Handelsmarke liegt der Fokus unseres Marketings. Also: Ja, das ist sehr wichtig für Asos.

Sie suchen aktuell nach neuen Herausforderungen. Was nehmen Sie aus ihren Erfahrungen als CFO und International Director bei Asos mit?

Kamaluddin: Das sind im Wesentlichen drei Dinge. Zum einen sollte man nicht unbedingt nur auf die größten Märkte fokussieren. Spannender kann sein, welche Märkte direkt das größte Wachstumspotential bieten, zum Beispiel, weil sie von anderen übersehen werden. Zweitens ist es ohne weiteres möglich, auch in der Wachstumsphase Profit zu erwirtschaften. Hohe Retourenquoten sind einfach ein Teil des Modegeschäfts, damit muss man umgehen. Und Drittens habe ich gelernt, dass auch eine Menge Glück dazu gehört, eine Geschichte, wie die von Asos zu schreiben.  Wir waren eben gerade da, wo der Markt und die Kunden uns haben wollten.