Erfahrung reicht für den Wandel heute nicht mehr aus, mahnt Vordenker und Bestseller-Autor David Bosshart im Interview. Der CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI), dem vom Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler in Leben gerufenen Think Tank in der Schweiz, findet es motivierender einem 25-jährigen Instagram-Softwareentwickler zuzuhören, als einem 55-jährigen Manager von WalMart und Co.



Auf der Handelstagung des GDI in dieser Woche geht es auch um den Wandel an die Anforderung der Führungskräfte durch die digitale Transformation. Welche Eigenschaften muss ein CEO im Handel heute mitbringen? 

David Bosshart: Wir müssen verstehen, dass die digitale Epoche die Branchengrenzen auflöst. Die Frage ist nicht mehr: „In welcher Branche bin ich?“, sondern „Welche Funktion muss ich erfüllen, dass ich das Vertrauen meiner Kunden in Zukunft erhalten kann?“. Um diese Fragen zu beantworten, müssen sich Führungskräfte neues Wissen aneignen. Meine Faustregel für den Erfolg, abgeleitet aus vielen Erfahrungen der letzten Jahre, lautet: 1/3 ist noch traditionelles Branchenwissen, 1/3 ist Transformationswissen, also die Frage, wie befähige ich meine Mitarbeiter zum Wandel, und 1/3 ist digitales Wissen.

Wie können CEO dabei zu einer neuen Unternehmenskultur beitragen?

David Bosshart: Kulturwandel ist das Anspruchsvollste. Denn es betrifft nicht eine Abteilung, sondern die Haltung einer ganzen Unternehmung. Die Mitarbeiter müssen mitziehen, vom Einkauf über die Finanzen bis zum Marketing. Der CEO hat natürlich Vorbildfunktion, und muss mit seinem Verhalten zeigen, dass ihm der Wandel ernst ist. Die Mitarbeiter merken sofort, ob der Chef weiß, was in den Märkten läuft oder nicht.

"Die Mitarbeiter merken sofort, ob der Chef weiß, was in den Märkten läuft oder nicht."


Wie muss sich die Unternehmenskultur wandeln, damit Unternehmen im Wandel nicht den Anschluss verlieren?

David Bosshart: Lernen passiert nur über Erfahrungen, die man gemeinsam macht. Mit übergreifenden Projekten kann man Mitarbeitern zeigen, dass der Wille zum Wandel da ist. Dann muss man den Fortschritt messen. Ohne Experimente geht es nicht. Release early, release often, heisst es in der IT-Sprache. Wir sind im permanenten Beta-Zustand, es gibt in einer „panconnected economy“ keine Ruhephasen mehr.

Sollte der "Change Manager" aus dem Handel oder dem E-Commerce kommen - oder eignen sich auch Personen, die einfach nur viel über das Internet und die Digitalisierung wissen?

David Bosshart: Es ist immer von Vorteil, wenn eine Führungskraft einen vielfältigen aber fokussierten Background hat. Sehen sie sich Startups an, von denen nur ganz wenige wirklich erfolgreich und kontinuierlich wachsen. Mit dem Wachstum verändern sich Strukturen, in der Organisation und der Marktbearbeitung. Unterschiedliche Phasen verlangen unterschiedliches Wissen. Sicherlich ist es gut, wenn das Unternehmen eine langfristige Perspektive hat, und Schlüsselpositionen entsprechend besetzt sind. Angestellte mit digitalem Wissen super gut und besser als andere zu bezahlen, gar mit viel Cash, ist falsch. Einen Anreiz zu schaffen, etwa mit einem Aktienpaket, wenn sich der Erfolg mittel- bis langfristig einstellt, ist ok.

Manche Unternehmen installieren einen "Chief Digital Officer", der die Richtung vorgibt. Macht das Sinn?

David Bosshart: Nein, das macht ebenso wenig Sinn wie ein „Chief Growth Officer“ oder ein „Chief Restructuring Officer“. Das bringt nur Unruhe und Abschottung.

"Junge Leute aus dem Silicon Valley sind von ihrer Mission getrieben, nicht vom Geld."


Ist die Führungspersönlichkeit der Zukunft also eher Generalist oder hochspezialisiert?

David Bosshart: Weder noch, aber sie kann sehr gut Spezialisten und Generalisten vernetzen. Und sie kann generationenübergreifend erkennen, wer wo eingesetzt werden muss.

Was können große Unternehmen dabei von digitalen Startups lernen?

David Bosshart: Dass der Startup-Spirit alleine schon wertvoll ist. Junge Leute aus dem Silicon Valley wollen die Welt verändern, sie sind von ihrer Mission getrieben, nicht vom Geld. Es ist einfach viel motivierender, einem 25-jährigen Instagram-Softwareentwickler zuzuhören, der mit viel Optimismus und Energie erzählt, wie er die Welt verändert, als einem 55-jährigen Vertreter eines Großunternehmens, WalMart oder Carrefour beispielsweise, der zwar fachlich super ist, bei dem man aber schon Bürokratie und Skepsis spürt, sobald er anfängt zu sprechen. Gute Führung bringt hier eine erfolgreiche Mischung zustande. Sie weiß, was man intern machen muss, und sie weiß, was man mit Finanzbeteiligungen erreichen kann, die man weiter ausbaut. Und auch, wann es an der Zeit ist, Unternehmen zusammenzuschließen.