Die Redaktion von Der Handel sprach mit Klaus Striebich, Mitglied der Geschäftsführung des Centerspezialisten ECE, über erfolgreiche Handels­konzepte, den Wettbewerb der Standorte und neue Projekte.

Foto; ECE
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Der Bundeswirtschaftsminister spricht von einem "Aufschwung XL" und von einem "Wachstumswunder". Macht sich die gute Stimmung auch bei den Mietern in den rund 100 Shoppingcentern der ECE bemerkbar?

Wir haben in Deutschland im ersten Halbjahr erstaunlicherweise ein sehr gutes Wachstum im Einzelhandel gesehen. Wenn man die Umsätze mit denen des Vorjahrs vergleicht, hatten wir 2010 sogar herausragende Zuwächse, deshalb ist der Begriff "Aufschwung XL" sehr gut. Das Schöne daran ist, dass diese Entwicklung völlig unerwartet kam - da kommt ein warmer Regen in die Kassen.

Sie sprechen dennoch von einer Krise im Einzelhandel. Wie ist das zu verstehen?
Wenn man den Begriff "Krise" in seinem ursprünglichen Wortsinn als Wendepunkt, als Moment extremer Veränderungen versteht, dann befindet sich der Handel in einer Krise. Die Branche ist längst nicht mehr auf die Verteilung von Waren beschränkt, sondern mit einer Vielzahl von Themen und Aufgaben konfrontiert. Internationalisierung, Multichannel-Vertrieb und Segmentierung - das sind die Stichworte, mit denen sich Händler auseinandersetzen müssen.

Was zeichnet erfolgreiche Handelsunternehmen heute aus?
Ein Händler muss drei Dinge beherrschen: Er muss wissen, was der Kunde will, also das richtige Sortiment anbieten. Dieses muss er - zweitens - verfügbar machen, das heißt, die Logistik und die Prozesse müssen stimmen. Und er muss - drittens - die Ware inszenieren. Damit ist heute nicht mehr nur der Ladenbau gemeint, das geht hin bis zum Community-Building. Der Mode­filialist Hollister betreibt das in Perfektion. Händler, die das Produkt in den Hintergrund und den Kaufakt in den Vordergrund rücken, sind erfolgreich.

Nun kann aber nicht jeder südkalifornischen Lifestyle verkaufen. Was sind neben der Inszenierung weitere Erfolgsfaktoren?
Viele Handelsunternehmen haben ihre Hausaufgaben bei der Warenbeschaffung, im Marketing, in der Logistik sowie bei der Mitarbeiterproduktivität gemacht und sich sehr professionell aufgestellt. Auch aus diesem Grunde gab es in den zurückliegenden Monaten relativ wenige Insolvenzen trotz der Wirtschaftskrise. Ein ganz wichtiges Element des Erfolges in der Zukunft ist meines Erachtens darüber hinaus die Spezialisierung und die Schärfe des Profils.

Ein konkretes Beispiel dazu?
Ein gutes Beispiel ist sicher die Bestseller Group aus Dänemark. Die betreiben die Segmentierung ihrer Formate in einem ganz klaren Konzept und kommen vollständig ohne Werbung aus. Marken wie Vero Moda oder Jack & Jones kennt dennoch inzwischen jeder. Um ihre Zielgruppe weiter auszubauen, haben die Dänen zusätzlich eine ganze Reihe weiterer Marken aufgenommen und zugleich Submarken entwickelt, die so stark sind, dass sie eigene Läden damit betreiben können. Dieses Spiel beherrscht die Bestseller Group auch über unterschiedliche Preisniveaus hinweg. Die fangen bei den Kleinkindern an und versuchen, den Kunden durch den gesamten Lebenszyklus zu begleiten. Das Problem vieler Handelsformate beginnt ja, wenn die Zielgruppe aus dem Konzept herauswächst. Ein weiteres Beispiel für eine geschickte Segmentierung ist H&M mit den neu hinzugekauften Marken Monki und Weekday. Und auch s.Oliver betreibt mit "s.Oliver Selection", "Comma" und "s.Oliver Accessoires" eine erfolgreiche Differenzierung und Diversifizierung. Mit dem Gießkannenprinzip der Warenhäuser kann man heute keinen Blumentopf mehr gewinnen.

Ist das Konzept Warenhaus angesichts der Spezialisierung im ­Handel generell überholt?
Man kann ein Warenhaus ändern, den Flächenzuschnitt an die Bedürfnisse des konkreten Standorts anpassen, regionale Angebotslücken ausfüllen oder auch Eigenmarken hochziehen. Da ist vieles denkbar. Aber ein Händler muss sich klar zu einer Aussage bekennen. Das Problem der Warenhäuser war zuletzt die zentralistische Führung. Die Anpassungsfähigkeit an den Kunden vor Ort war nicht mehr gegeben. Das ist die Krux jeder großen Kette: Je systematischer sie wird, desto mehr verliert sie an Anpassungsfähigkeit, es sei denn, das System ließe diese Flexibilität zu. Das merkt man auch bei manchen internationalen Marken, die nach Deutschland kommen und ihre Designs und Farben nicht anpassen - und deshalb scheitern. Wenn das System im Vordergrund steht und nicht der Kunde, dann wird es immer problematisch.

Lässt sich Flexibilität denn systematisieren?
Wer im Handel erfolgreich sein will, muss beides kombinieren: Systematisierung und Kundenorientierung. Die noch verbliebenen großen, unabhängigen Textilhäuser wie Engelhorn oder Hagemeyer sind erfolgreich, weil sie Kunden­orientierung und Systematisierung auf einen Nenner bringen konnten. Die besitzen aufgrund der großen Flächen noch genug Volumen um zu bestehen. Im Grunde kann ein einzelner Händler die heute erforderliche Aufgabenteilung aber nicht mehr bewerkstelligen. Bei vielen erfolgreichen Konzepten kann man eine klare Aufgaben- und Risikoverteilung beobachten: Eine Seite kümmert sich um die Marke und Ware und eine andere um Verkauf, Standorte, Personal, Finanzierung und das gesamte operative Geschäft.

Also sind Franchisekonzepte die Zukunft des Handels?
Es geht weniger um die Rechtsform als vielmehr um die Organisation der Aufgabenverteilung. Erfolgreiche Konzepte leben heute davon, dass sie eigene Läden betreiben, aber auch Großhandel in Franchise- oder Kooperationsmodellen, die die Multiplikation vorantreiben. Zudem ist es international, aber auch in Deutschland inzwischen gang und gäbe, dass kleinere Unternehmen Handelsketten mit 60 oder 70 Geschäften mit unterschiedlichen Marken sehr professionell betreiben. Das ist ein Erfolgsmodell, das verstärkt auch in die saturierten Märkte hereinschwappt.

Wie wirken sich die Veränderungen in der Handelslandschaft in den Shoppingcentern aus?
Die Bedeutung der Ankermieter geht zurück. Warenhäuser und auch Elektronikmärkte sind nicht mehr die Garanten für Frequenz. Heute erfüllen Vielfalt und Einzigartigkeit diese Ankerfunktion. Der Kunde hat sich stark verändert, er ist informiert und hat die Wahl zwischen attraktiven Standorten. Früher sprach man im Handel von "Beschaffungsmühe", das gibt es heute allenfalls noch im Möbelhandel. Shoppingcenter, aber auch Städte, stehen heute im Wettbewerb der Standorte.

Erwächst den Centern nicht auch verstärkt Konkurrenz durch die Fachmarktzentren, die inzwischen wie kleine Shoppingcenter konzipiert werden?
Das ist richtig, das ist eine Konkurrenz für unser Geschäftsmodell. Wir haben uns entschieden, so etwas auch zu machen und eröffnen hierzu ein neues Geschäftsfeld. Es gibt Standorte, in denen ein Shoppingcenterkonzept nicht umsetzbar ist, weil sie nicht groß genug sind, die aber sehr wohl für ein innerstädtisches Geschäftshaus mit mehreren Händlern als Mieter in Betracht kommen. Wir haben noch kein Projekt annonciert, sind aber an zwei, drei Stand­orten dran. Eines davon ist ein ehemaliges Hertie-Haus in Berlin-Tegel.

An welche Mieter denken Sie bei diesen Geschäftshäusern?
Das ist sehr stark standortbezogen und hängt vom Wettbewerb vor Ort und den zur Verfügung stehenden Flächen ab. Lebensmittelhändler, Drogeriemärkte und Textilanbieter werden dort sicher vertreten sein.

Sind die Geschäftshäuser eine Reaktion darauf, dass der Shoppingcenter-Boom in Deutschland vorüber ist?
Wir planen in Deutschland derzeit zehn Center-Eröffnungen bis zum Jahr 2014. In vielen Mittelstädten gibt es zudem noch Bedarf und Potenzial für Centerentwicklungen. Es gibt noch eine ganze Reihe von Zielstädten, die wir vor Augen haben - rund 20 bis 30 Stück in Deutschland.

Und wie schätzen Sie das Potenzial für die Entwicklung von Geschäftshäusern ein?
Bei den Geschäftshäusern ist es noch zu früh, um eine Zahl zu nennen, hier sondieren wir den Markt erst noch. Das ist eine Diversifikation unseres Produktportfolios. Wir können uns auch vorstellen, in einer Stadt ein Center und ein Geschäftshaus zu ­betreiben. Es geht uns hierbei nicht nur um Konversionen von ehemaligen Warenhäusern, sondern auch die ­Zusammenführung von benachbarten Grundstücken ist denkbar. Das Wegbrechen etablierter ­Handelsformate hat in einigen Städten Lücken gerissen.

Interview: Hanno Bender

Zur Person: Klaus Striebich ist als Managing Director Leasing in der Geschäftsführung der ECE Projektmanagementgesellschaft für die Vermietungen verantwortlich und damit Herr über 116 Shoppingcenter in 14 Ländern mit insgesamt rund 3,6 Millionen Quadratmetern Verkaufsfläche. Der Schwabe sammelte erste Handelserfahrung bei Kriegbaum und wechselte 1992 zum Hamburger Shoppingcenterspezialisten, seit 2003 gehört er der Geschäftsführung an. Im September 2010 wurde der 43-Jährige erneut für vier Jahre in den Vorstand der Branchenvereinigung German Council of Shoppingcenters (GCSC) gewählt.

Das Interview ist in der Oktober-Ausgabe des Wirtschaftsmagazins Der Handel erschienen. Zum kostenfreien Probeexemlar geht es hier.