Commerzbank-Vorstand Markus Beumer spricht mit Der Handel über Kredite für Mittelständler, warum diese vor Fremdfinanzierungen zurückschrecken und was ihm im Handel Bauchschmerzen bereitet.

Herr Beumer, alle reden über Mittelstand. Was ist denn Mittelstand für Sie?
Wir definieren Mittelstand ab einer Größe, wenn eine Bilanz respektive eine Gewinn- und Verlustrechnung zum Standard gehören - ab etwa einem Jahresumsatz von 2,5 Mio. Euro. Ein weiteres Kriterium ist die Komplexität des Geschäftsmodells und die Eignerstruktur - hier ist etwa die Prägung durch eine Familie maßgeblich. Dazu können sogar börsennotierte Unternehmen zählen, wenn die Anteilsmehrheit bei der Familie liegt.

Wo sehen Sie den Unterschied zu Konzernen?
Wichtige Unterscheidungskriterien sind Transparenz und Nachhaltigkeit. Für Familienunternehmen ist der alleinige Blick auf das nächste Monatsergebnis nicht ausschlaggebend. Sie sind längerfristig ausgerichtet und geben sich die Zeit für Investitionen.

Wie verlässlich sind die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen für den Mittelstand?
Kürzlich saß ich in einer Unternehmerrunde, bei der es um das Thema Energie ging. Ursprünglich war ich davon ausgegangen, dass es um die Auswirkungen der Energiewende geht. Doch die Diskussion drehte sich vor allem um die Frage, warum die Politik so schnell und rückwirkend Dinge verändert, die doch eigentlich längst festgezurrt waren - Stichwort Atomausstieg. 

Sind die Unternehmer verunsichert?
Wenn sie in Deutschland langfristige Investitionen planen, ist die Stabilität - politisch wie auch Subventions-bezogen - volatiler geworden. Diese Wahrnehmung hat der Mittelstand. Die Unternehmer sind unsicher, ob ihnen nicht Ähnliches passieren könnte. Das Energiethema ist hierfür ein Symbol.

Ist die Energiepolitik wichtiger als der Euro?
So ist es derzeit ganz sicher - auch wenn das Währungsthema, etwa in Osteuropa, für den deutschen Handel unmittelbare Auswirkungen hat.

Was beschäftigt den Handel am meisten?
Die Rahmenbedingungen ändern sich dynamischer als in anderen Branchen. Es wird derzeit viel über Digitalisierung geredet. Dies ist einer der Megatrends, den wir in unserer neuen Studie "Vorsicht versus Vision: Investitionsstrategien im Mittelstand" untersucht haben. Der Handel lebt längst in einer digitalisierten Welt - und das Wachstum wird vom E-Commerce dominiert. Damit spielt die Frage der Vertikalisierung in der Wertschöpfung eine immer größere Rolle, auch mit Blick auf die Herstellerseite. 

Welche Branchen erleben den Online-Boom am stärksten?
Im Textilbereich haben es große Player wie Otto und Zalando vorgemacht, nun folgen sukzessive auch die anderen. Wieviel noch über traditionelle Geschäfte läuft und wieviel bereits im Internet geschieht, ist nicht transparent. Wir wissen nur, dass das Internet-Geschäft dynamischer wächst als der Textil-Einzelhandel.  Einfacher sind Erhebungen zum Lebensmittelhandel, weil dort die Digitalisierung noch nicht so greift.

Was verkauft sich über E-Commerce am besten?
Im Prinzip alles, was sich gut bestellen und liefern lässt. In dieser Stufe ist der Handel beim Thema Digitalisierung am weitesten. Lebensmittel bestellt man bisher selten nach Hause, das mag aber eine generationenspezifische Frage sein. Extrem hat sich das Internet-Geschäft in der Textilmode entwickelt. Viele gehen in die Läden, schauen, probieren an - und bestellen schließlich zu Hause. Das ist eine große Gefahr für den stationären Handel. Abgesehen vom Lebensmittelhandel sind viele andere stark von der Digitalisierung betroffen - und sehen sich gezwungen, diesem Trend zu folgen.

Und wer nicht mitzieht, bekommt von Ihnen keine Kredite?
So handhaben wir das nicht. Wir schauen vielmehr auf die Trag- und Zukunftsfähigkeit eines Geschäftsmodells. Es ist etwa im gehobenen Luxussegment irrelevant, ob eine Internetvariante existiert. Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist für uns entscheidender als das Rating - das bei uns auch in den Krisenjahren nie in Stein gemeißelt war. Denn in allen Branchen gibt es sowohl versteckte Champions als auch Unternehmen mit Problemen im Geschäftsmodell. Das ist Mittelstand.

Welche Handelsbereiche bereiten Ihnen bei der Kreditvergabe Bauchschmerzen?
Ein Geschäftsmodell, das stark auf dem stationären Handel basiert und flugs durch eine Internet-Variante ersetzt werden könnte, birgt große Gefahren. Bei qualitativ hochwertigen Herren-Anzügen - nicht nur den maßgeschneiderten - ist die Bedrohung durch das Internet für das stationäre Geschäft des Textilhandels nicht so groß. Und auch wenn man sich stationär im günstigen Bereich bewegt, bedient man eine spezifische Zielgruppe. Schwierig ist es für diejenigen, die dazwischen liegen. Und schließlich wird es immer wichtiger, wie man sich als Marke positioniert. Das müssen wir beurteilen, um ein Gefühl für die Zukunftsfähigkeit zu bekommen.

Ein Gefühls-Rating für die Zukunftsfähigkeit?
Kein Rating, aber eine Eingruppierung in fünf bis sechs Cluster, die wir während der Finanzmarktkrise eingeführt haben. Wir bewerten die jeweiligen Geschäftsmodelle. Für Teilbranchen verwenden wir Bewertungsraster wie Kosten, Umsatzwachstum,  Markt-Aktivitäten etc. Unser Vorteil ist der Informationsvorsprung, denn wir sehen den Wettbewerb im Vergleich. Aus solchen Zahlen und Fakten sowie Kundengesprächen erhalten wir eine exakte Einschätzung.

Wieviel Transparenz erwarten Sie für die Kreditvergabe, schließlich ist der Handel nicht gerade bekannt für Transparenz  und Offenheit?
Zunächst sind unsere Anforderungen quasi eine Wunschliste. Die Frage ist, welche Informationen wir schließlich bekommen. Von einem wachsenden Unternehmen, das die Gewinnzone noch nicht erreicht hat, erwarten wir übers Jahr detailliertere Zahlen. Bei einem boomenden E-Commerce-Unternehmen fordern wir mehr Transparenz ein. Die Kunden können das nachvollziehen. Ganz klar: Wir möchten Wachstum mitfinanzieren - doch am Ende muss natürlich auch die Kreditrückführung sichergestellt sein. 

Wo kann man denn sicher sein, dass ein Kredit zurückgezahlt wird?
Etwa bei der Finanzierung einer Geschäftsausstattung im Lebensmittelhandel knüpfen wir meist an Erfolgsgeschichten an. Oft ist das Vorhaben durch hohe Liquidität und Eigenkapitalquoten abgesichert.  Gibt es angemessene liquide Puffer, finanzieren wir auch ohne detaillierte Zwischenzahlen übers Jahr.

Schlägt sich höheres Risiko in Zinsen und Laufzeiten nieder?
So ist es. Die Preise für Kredite sind abhängig vom individuellen Rating und dem Risiko, und das nicht erst seit Basel zwei und drei (Baseler Bankenregulierung der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) infolge der Finanzkrise - Anm. d. Red.). Die grundlegende Rating-Methodik verändert sich durch die Basel-Vorgaben überhaupt nicht. Es geht höchstens um ein paar Risiko-Aufschläge. Wir haben Kunden in allen Ratingklassen, auch mit so genannten Subinvestment-Grads - also unterhalb der Triple B-Kategorie. Schließlich bewegt sich dort der breite granulare Mittelstand.

Lassen sich durch Transparenz die Konditionen verbessern?
Absolut. Doch natürlich haben Unternehmen hinsichtlich Transparenz und Kommunikation ein Eigeninteresse. So gibt es Gesellschaften, die wenig Kredit brauchen und uns daher nur wenig Transparenz gewähren. Diese Kunden lassen sich nicht gerne in die Karten schauen - auch nicht in Krisenzeiten. Standard-Themen wie Zahlungsverkehr und  Auslandsgeschäft erfordern dagegen nicht solche Transparenz. Doch bei Krediten indes hängen die Anforderungen von den Sicherheiten ab. Für einen Blanko-Kredit benötigen wir nun mal tiefere Einblicke - im Gegensatz zu einem Kreditantrag, der angemessen besichert ist.

Wieviel Spielraum gewähren Sie Ihren 300 Beratern bei der Kreditvergabe?
Jeder Kunde hat immer einen Betreuer. Er Pflegt einen guten Kontakt zum Unternehmen und ist dort idealerweise seit vielen Jahren bekannt. Unsere 300 operativen Berater prüfen im Einzelfall konkret, für wieviel Kredit jemand gut ist. Das geben wir unseren Kunden schriftlich. Damit liefern wir transparente Bewertungssysteme.

Was geschieht dann weiter?
Wenn es in die genaue Investitionsplanung  geht, steuert der Spezialist den weiteren Prozess. So kann er gemeinsam die Sensitivitätsanalysen machen und mit dem Kunden simulieren, was in welchem Fall passieren könnte. Für die Kunden ist es wichtig, ein Gefühl zu bekommen, wie sich Veränderungen der externen Rahmenbedingungen auswirken.  Solche Simulationen nennen wir „Corporate Finance Light". Wir bieten Markt- und Wettbewerbsanalysen mit dem spezifischen regionalen Branchenansatz. Solche Daten sind für die Kunden sehr wertvoll, weil wir oft die einzigen sind, die darüber verfügen. 

Gibt es signifikante Branchen-Unterschiede bei Investitionen?
Der Lebensmittelhandel wächst in Deutschland leider kaum noch. Hier fließt eher Geld in die Modernisierung. Es wird investiert, meist klassisch, um das Unternehmen sauber zu halten. Bei manchen Händlern sind dies Nachinvestitionen, nachdem man es zunächst historisch besonders einfach gehalten hatte. Nun geht es darum, mit veränderten Ansprüchen der Kunden Schritt zu halten, ebenso mit dem Wettbewerb. Für eine quantitative Ausweitung des Lebensmittelhandels in Deutschland sehe ich keine große Dynamik mehr.

Und im Ausland?
Da sieht es anders aus. Im Ausland hat sich die Dynamik der großen Lebensmittelhändler verstärkt, es geht immer mehr in die Ferne. Nach der europäischen Expansion  kamen die USA dazu - und nun verstärkt Asien, seit die Menschen dort ihre Konsumgewohnheiten immer mehr den europäischen angleichen. Das gilt insbesondere im Elektronikbereich. Früher kauften chinesische Kunden noch die Billig-Smartphones, heute sollte es schon die neueste I-Phone-Generation sein.
All dies hat auch Auswirkungen auf Hersteller, die den Weg über E-Commerce suchen, um unabhängiger vom Handel zu werden. Das kann natürlich dem Lebensmitteleinzelhandel nicht gelingen, denn zum Beispiel Joghurt wird auch in Zukunft über den klassischen Vertrieb laufen, der Lebensmitteleinzelhandel hat kein Ventil. Sobald man in der Wertschöpfungskette weitergeht, etwa bei haltbaren Nahrungsmitteln, nimmt die Dynamik zu. Ein klassisches Beispiel sind Kaffeekapseln. Aber alles was verderblich und qualitativ wichtig ist, wird aus meiner Perspektive lokal bleiben.

Welche Tendenz sehen Sie außerhalb des Lebensmittelhandels?
Die Marktmacht der großen Player ist im Lebensmittelbereich fulminant, im Elektronik- oder Textilbereich schwindet sie. Elektronik ist inzwischen ein Commodity-Bereich. Die wenigen, die es noch gibt, fahren eine Nischenstrategie, die durchaus zukunftsweisend ist. Ich glaube eher an die Regionalisierung von Elektronik als an die Zentralisierung, denn diese wird durch E-Commerce abgelöst. Die Regionalisierung kann durch Unterstützung und Service vor Ort sehr gut überleben. Das ist die Chance für den Fachhandel.

Die Zinsen sind niedrig, trotzdem nimmt der Mittelstand kaum Kredite auf. Liegt das am schlechten Image der Banken?
Das Berufsbild Banker genießt seit den Krisenjahren nicht das allerbeste Image - daher ist Imagebildung uns ein wichtiges Thema. Doch in der direkten Partnerschaft mit den Kunden sieht es völlig anders aus. Hier ist es wichtig, all das parat haben, was der Kunde von seiner Hausbank wissen möchte.

Unsere Betreuer und Kunden-Portfolien ordnen wir nicht nur nach Qualitätskriterien, sondern beispielsweise auch nach der Frage, ob jemand mit dem Habitus der Geschäftsführer auskommt. Das ist eine kulturelle Herausforderung. Wenn Betreuer und Kunde im Falle eines Wechsels nicht klarkommen, korrigieren wir das ganz schnell. Das ist einer der Schlüsselfaktoren. In und nach der Krise sind kundenseitig die gemessene Zufriedenheit und die Weiterempfehlungsbereitschaft sogar noch gewachsen, außerdem gewinnen wir kontinuierlich neue Kunden.

Das heißt aber noch lange nicht, dass Unternehmen keine Vorbehalte gegen Banken an sich haben. Vor allem seit der Staatsschuldenkrise wird die Aufnahme von Fremdkapital eher vermieden. Bei einigen ausländischen Banken bekamen Unternehmen während der Krise die Volatilität zu spüren. Insofern war die Krise ein bisschen heilsam, was die Anzahl der Banken betrifft, die bei Firmenkunden engagiert sind.

Warum wird so wenig fremd finanziert?
Die Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass mehr ‚auf Sicht' geplant wird als langfristig. Kurzfristiger Ersatz lässt sich eher aus dem Cash finanzieren.  Riskant wäre es dagegen, beispielsweise die Eröffnung mehrerer Filialen in Osteuropa aus dem Cash zu finanzieren. Mein Fazit: Ich rechne fest damit, dass die Kreditnachfrage steigt, wenn die Investitionen wieder längerfristiger werden.

Beunruhigt Sie die aktuelle Zurückhaltung?
Nein, volkswirtschaftlich ist es nicht ungesund, was derzeit passiert. Früher war die Verschuldung zu hoch, bei Staaten wie in Unternehmen. Viele Schulden resultierten aus Übernahmen, einiges davon im Private-Equity-Geschäft. Oftmals wurde fremdfinanziert, oft  zu viel. Der Mittelweg ist das Richtige. Das Kunststück ist, diesen zu finden.

Wie differenzieren Sie sich gegenüber anderen Kreditinstituten, die sich auf den Mittelstand konzentrieren?
Unsere Kunden erhalten eine Kreditentscheidung binnen 72 Stunden - weil wir die entsprechende Struktur mit umfassenden Portfoliodaten aufgebaut haben. Das können nur wir leisten. Im Inland haben wir 150 Standorte, international sind wir in über 50 Ländern, vier davon allein in China. Außerdem arbeiten wir mit mehr als 5.000 Korrespondenzbanken weltweit zusammen.

Wer sein Geschäft im Ausland ausbauen will, sieht uns als bevorzugten Partner, weil wir mit dem Kunden denken und nicht umgekehrt. Wir haben keine nationalen Schranken. Andere Banken mögen noch globaler sein, aber keine macht es dem Mittelstand so leicht. Und nicht zuletzt: Wir wissen, dass wir die qualitativ besser ausgebildeten Mitarbeiter haben. Mittelständler suchen die langfristige Partnerschaft, niemand wechselt einfach so die Bank. Gerade in der letzten Krise konnten wir einigen Familienunternehmen helfen.

Was raten Sie einem Händler, wenn er nur unattraktive oder gar keine Kredite bekommt?
Wir können und dürfen nicht allen Kunden uneingeschränkt Kredite gewähren. Im Falle von Wertberichtigungen würden wir Einlage-Gelder vernichten. Auch können wir keine Neugründungen über Eigenkapital finanzieren. Nach Abwägung aller Faktoren kann es durchaus auch zu einer Kreditablehnung kommen. Die Fairness, nein zu sagen, gehört zu einer Partnerschaft. Wichtig ist, dass wir in solchen Gesprächen Transparenz vermitteln. Unsere Kunden erwarten das. Auch wenn ein Kunde unsere Sicht nicht teilt, erwartet er ein sauberes Feedback. Das gilt nicht nur für neue Kredite, sondern auch für Erhöhung von bestehenden Kreditlinien.

Offenbar haben viele Mittelständler Probleme bei der Kreditbeschaffung.
In anderen Ländern Europas mag die Kreditfinanzierung schwierig sein, in Deutschland ist sie es nicht. Unsere Studie zeigt, dass 17 Prozent der befragten 4.025 deutschen Mittelständler in Probleme  bei der Finanzierung einräumen. Das heißt nicht, dass sie keine Kredite erhalten, aber die Finanzierung ist anstrengend für sie. Umgekehrt erscheint es nicht so furchtbar, wenn nur jeder zehnte bis zwanzigste Kunde auf erste Anfrage keinen Kredit und keine Erhöhung bekommt. Das halte ich eher für ein gutes Ergebnis. Bei unseren Kunden sieht es sogar besser aus, denn bislang ist die Commerzbank bei den kleineren Mittelständlern eher unterproportional vertreten. Da wollen wir noch wachsen.

Wenn Sie selbst ein Geschäft eröffnen würden, wo und in welcher Branche würden Sie das tun?
Am ehesten im E-Commerce, allerdings im B2B-Bereich. Das Geschäft zwischen Produzenten und Händlern ist ganz weit weg von der New Economy. Setzt man eine Anwendung ein, die sich an der Kundenschnittstelle implementieren lässt, könnte das durchaus erfolgversprechend sein.

Andreas Chwallek

Das Interview ist in der aktuellen Ausgabe von Der Handel erschienen. Zum kostenfreien Probeexemplar geht es hier. Lesen Sie Der Handel auch auf dem iPad.