Der Warenhausexperte Gerd Hessert über den Kundenschwund in den Kaufhäusern, die Stärke des Premiumbereichs - und warum Karstadt-Besitzer Berggruen kein Geld in sämtliche Filialen investieren wird.

Karstadt-Kaufhof, Foto: Crescenti
Karstadt-Kaufhof, Foto: Crescenti
Herr Hessert, sind Sie überrascht über die heftigen Umsatzeinbußen bei Karstadt?

Ja, diese schlechten Zahlen hatte ich nicht erwartet. Karstadt muss jetzt aufpassen, nicht noch mehr Konsumenten zu verlieren. Das Unternehmen schafft es ja auch nicht, im E-Commerce adäquate Marktanteile zu gewinnen. Das gilt übrigens auch für Kaufhof.

Wie erklären Sie sich diese schlechten Umsätze? Welche Fehler macht Karstadt?
Zunächst gebe ich Nicolas Berggruen (Karstadt-Eigner, Anm. d. Red.) Recht, wenn er sagt, dass ein derart großer Umbruch, wie er bei Karstadt stattfindet, Zeit benötigt. Hier sollen ja auch Kunden- und Sortimentsstrukturen verändert werden, und solche Prozesse dauern. Das Problem ist aber, dass dieser Veränderungsprozess in einem schwierigen Markt stattfindet. Der Einzelhandel wird immer mehr vom E-Commerce beherrscht - zudem verliert insgesamt das Warenhaus an Kunden.

Haben Sie das Gefühl, Berggruen, beziehungsweise Karstadt-Geschäftsführer Andrew Jennings, gehen mit den veränderten Rahmenbedingungen richtig um? Wie beurteilen Sie deren Arbeit, etwas über zwei Jahre nach deren Beginn?
Karstadt konnte mit seinem Sortiment die Kunden seit vielen Jahren nicht mehr erreichen. Wenn ich mir jetzt etwa die Filiale in Düsseldorf ansehe, dann erkenne ich zumindest Bemühungen, diese Versäumnisse aufzuholen. Allerdings verkörpern noch nicht alle Etagen hier die neuen Ansprüche. Aber insgesamt muss man feststellen, dass der Kunde die Veränderungen bei Karstadt noch nicht belohnt.

Weil sie vielleicht ja nicht ausreichend sind. Nicht nur die Gewerkschaft Verdi fordert ja seit geraumer Zeit von Berggruen deutlich höhere Investitionen, und vor allem frisches Geld, um die meist langweiligen Häuser aufzumöbeln.
Im Warenhausgeschäft wird nicht mehr so viel Geld verdient, als dass man dort kräftig investieren kann. Kaufhof steckt ja in seine Häuser jährlich auch nur noch etwa 100 Millionen Euro - vor ein paar Jahren waren es gut und gerne 50 Millionen Euro mehr. Ohne Geld von außen wird es also schwierig.

Und dieses Geld von außen verweigert Berggruen.
Wenn Berggruen es ohne größere Probleme schaffen würde, die besten Häuser in einer haftungsrechtlich getrennten Premium-Gruppe zu vereinen, dann würde er hier sehr schnell viele Millionen investieren. In sämtliche Filialen zu investieren, ist für mich ökonomisch sinnlos.

Weil nur noch das Modell Premium eine Zukunft hat im Warenhausgeschäft?

Ja, das glaube ich. Premium aber weiter gehend definiert als mit drei bekannten Filialen Oberpollinger in München, KaDeWe in Berlin und Alsterhaus in Hamburg. Es gibt auch unterhalb dieser Schiene Häuser, die weiterhin ihre Daseinsberechtigung haben.

Welche denn?
Etwa die in Wiesbaden, Freibung und Karlsruhe...

...oder auf der Frankfurter Zeil?
Auf der Zeil ist für mich der Kaufhof das Premiumhaus. Karstadt liegt darunter.

Und Filialen in kleinen Städten wie Viernheim oder Gummersbach?
Ich bin mir sicher, dass die beiden Warenhauskonzerne sich schon längst von viel mehr Standorten getrennt hätten, wenn es denn rechtlich und ökonomisch möglich wäre.

Sie geben also dem Warenhaus in Deutschland keine Chance mehr?
Meine These ist, dass es künftig 20 Häuser in einer Premium-Gruppe geben wird - die aus Karstadt und Galeria Kaufhof gebildet wird. Darunter kommen 50 bis 60 Folgehäuser wie besagte Filialen wie in Wiesbaden oder auf der Zeil.

Das heißt, an einer Fusion von Karstadt und Kaufhof führt kein Weg vorbei?
Dieser Schritt ist überfällig. Es muss ein Weg gefunden werden, sich von vielen Standorten zu trennen. Es gibt keine Wachstumsimpulse mehr, mögliche Expansionsstrategie für die Sporthäuser von beiden Unternehmen wird ebenfalls nicht mehr verfolgt.

Interview: Steffen Gerth

Zur Person: Gerd Hessert ist ein Einzelhandelsexperte mit viel Praxiswissen über Warenhäuser. So arbeitete er unter anderem von 1989 bis 1997 bei Hertie als Direktor Planung und Steuerung, in selber Funktion von 1997 bis 1999 bei Karstadt. Im Jahr 2000 war Hessert bei Karstadt Direktor Immobilien-Developement. Seit 2006 betreibt er in Düsseldorf eine Beratungsgesellschaft für Projektmanagement in der Immobilienwirtschaft.