Amazon öffnet bald auch Buchläden in Deutschland. Der Geschäftsführer der Osianderschen Buchhandlung Christian Riethmüller hat sich den US-Pilotshop angesehen.

Herr Riethmüller, andere reden nicht über die Konkurrenz. Sie dagegen finden klare Worte für Amazon. Warum?

Wer Amazon lobt, wird gleich auf‘s Schärfste kritisiert. Ich sehe Amazon kritisch, aber das Unternehmen hat enorm viel bewegt und einen Super-Job gemacht. Davon kann man lernen.

In den USA hat Amazon jetzt einen stationären Buchladen. Wie bewerten Sie das?

Ich sehe die Gefahr, dass wir hier einen neuen Wettbewerb bekommen, der uns nicht nur stationär wehtut, sondern auch online. Schließlich sehen die Kunden, dass sie auch bei Amazon per Multichannel einkaufen können, in schönen Läden oder im Internet.

Haben Sie den Laden schon gesehen?


Ja, mit unserem Partner Hartmut Falter von der Mayerschen Buchhandlung war ich in Seattle.

Wie sieht das Geschäft aus?

Etwa 500 Quadratmeter groß, mit einem begrenzten Sortiment von rund 6.000 Titeln. Es gibt so gut wie keine Geschenkartikel. Kindle-Geräte (der E-Book-Reader, Anm. d. Red.) und Zubehör werden zwar verkauft, doch das Geschäft hat vor allem den Charakter einer Bibliothek – mit unglaublich vielen Regalen, kaum Tischen, nur Büchern, alles frontal präsentiert. Das eigentlich Tolle sind jedoch die Mitarbeiter: Die sind extrem kundenorientiert.

Macht denn eine Schwalbe schon den Sommer?

Seattle ist der Anfang. Amazon macht 2016 weitere Läden in Amerika auf. Und sie kommen laut Gerüchten bald nach Deutschland, mit reinen Buchläden.

Geredet wird derzeit allerdings mehr über Lebensmittel-Lieferdienst Amazon Fresh.


Amazon Fresh ist für das Unternehmen eine ganz andere Herausforderung als die Eröffnung eines Buchladens.

In Deutschland sinkt die Zahl der Buchläden, die Flächen werden kleiner. Warum fürchten Sie dann Läden von Amazon?


Wenn Amazon in Deutschland solche Läden aufmacht, verlieren die ganz schnell ihr schlechtes Image, dass sie Arbeitsplätze vernichten, ihre Leute schlecht behandeln und Steuern woanders zahlen. Die Mitarbeiter in Seattle wirkten so überzeugend, dass Amazon für seinen Onlineshop in Deutschland nichts Besseres tun könnte, als auch hier eigene Läden zu eröffnen.

Sie sind doch die Spezialisten im stationären Handel. Wo liegt also die Gefahr?

Leider ist unsere Buchbranche immer noch so verkrustet, dass man sich damit nicht auseinandersetzt. Zweimal haben wir Amazon unterschätzt, das erste Mal vor 25 Jahren mit der Eröffnung des Webshops, der zunächst mit Büchern startete. Dann brachte das Unternehmen den E-Book-Reader Kindle. Ohne Amazon wäre E-Reading nicht da, wo wir heute sind, auch wenn das deutsche Lesegerät Tolino inzwischen mindestens genauso gut ist. Ich warne davor, Amazon jetzt stationär zu unterschätzen, nicht nur im Buchhandel. Wer sagt denn, dass die nur Buchläden belegen und nicht irgendwann mit einem breiten Sortiment ein ganzes Kaufhaus in der Innenstadt, wo früher ein Kaufhof oder Karstadt drin war?

Erwarten Sie einen Amazon-Laden auch in einer kleinen Stadt wie Tübingen oder nur in den Metropolen?


Wenn Amazon zum Beispiel in Tübingen einen Laden eröffnet, dann ist das für das Unternehmen etwa so, als würden wir uns einen neuen Bürostuhl kaufen. Die schütteln das aus dem Ärmel. Auch die Eröffnung von fünfzig neuen Läden in besten Lagen tut dort niemandem weh.

Wie antworten Sie auf diese neue Bedrohung?


Wir müssen ja schon seit Jahren reagieren. Zur Zeit investieren wir wie nie, in neue Läden, in ein neues Warenwirtschaftssystem, damit wir Omnichannel noch besser fahren können, und wir lassen uns von Porsche Consulting beraten, um unsere Kundenorientierung zu verbessern, mehr Zeit für den Kunden zu bekommen. Mit völlig neuen Abläufen und Prozessen. Wir haben zudem erheblich in die Effizienz investiert, darunter ein neues Verteilzentrum in unserer neuen Zentrale.

Wie stellt man sich neue Standards im Laden vor?

Mein Traum ist es, dass wir uns zu 100 Prozent auf die Kunden konzentrieren, ohne Nebentätigkeiten. Das setzt zum Beispiel voraus, dass wir keine festen Infoplätze mehr haben.

Warum?

Weil die Mitarbeiter immer zu den Info-Points gehen, wenn sie gerade nichts zu tun haben, um dort am PC zu arbeiten, etwa um nach neuen Büchern zu suchen. Sie gehen nicht auf Kunden zu. Das ist das Gegenteil von dem, was ich im neuen Amazon-Buchladen in Seattle erlebt habe. Dort gehen die Mitarbeiter auf die Kunden zu.

Wie läuft dieser Service ab?

Der Mitarbeiter hat ein mobiles Gerät. Damit kommt er auf mich zu. Wenn ich etwas bestellen will, erledigt er das sofort, genau wie im Apple Store. Die SAP-Lösung ermöglicht genau das auch für unsere Läden.

Brauchen Sie für das Warenwirtschaftssystem den Partner Mayersche Buchhandlung?


Zum einen wird das Ganze mit dem Partner günstiger. Zudem ist es besser, wenn wir im Rahmen der Kooperation auf die gleiche IT-Infrastruktur zurückgreifen können. Damit ließen sich auch andere gemeinsame Projekte viel leichter umsetzen.

Welche Projekte zum Beispiel?

Bisher hat jeder seinen eigenen Webshop. Wenn wir einen gemeinsamen Webshop hätten, jeder mit eigener Oberfläche, könnten wir Personal einsparen. Das geht nur beim gleichen System. Oder ein gemeinsamer Zentraleinkauf: Jedes Jahr überlegen zahlreiche Mitarbeiter in beiden Unternehmen, welche Bücher gut laufen und welche eingekauft werden müssen. Oder ein gemeinsames Call Center, das auch zu Randzeiten besetzt werden kann.

Sie haben sich Porsche Consulting ins Haus geholt. Was verändert sich dadurch?


Durch das, was bei uns angestoßen wird, verändern sich die Tätigkeiten in den Läden so gravierend, dass ich noch nicht weiß, ob dabei jeder Mitarbeiter mitgehen will.

Was bedeutet das?

Ein Beispiel: Bisher definiert sich der Buchhändler dadurch, dass er einkaufen darf. Es geht darum, selbst zu bestimmen, wie das Sortiment aussieht. Provozierend gesagt: Solange er einkaufen darf, ist es völlig egal, ob das Buch sich auch verkauft!

Und Sie drehen den Prozess um?

Wir wollen, dass der Mitarbeiter vom PC wegkommt und nicht mehr jeder disponieren darf. Das erste, was passiert, wenn der Kunde bedient wurde, ist der Gang zum PC, um den Titel nach zu disponieren. Der Mitarbeiter muss zum Verkäufer werden. Alle Nebentätigkeiten, die keine unmittelbare Wertschöpfung bringen, verlagern wir aus dem Laden heraus.

Können Berater von Porsche Ihre Mitarbeiter motivieren?

Ja, die Porsche-Leute sagen nicht einfach, was man besser machen sollte, sondern analysieren 14 Tage mit dem Team jeden Ablauf. Dadurch wird den Mitarbeitern bewusst, dass täglich bis zu 80 Prozent aller Tätigkeiten gar nichts mit Kunden zu tun haben. Jedem wird klar, was bei der Arbeit falsch läuft.

Ihr Umsatz ist über Jahre gewachsen. Wie haben sich die Ergebnisse entwickelt?


Seit zehn Jahren kommen wir auf durchschnittliche Umsatzsteigerungen zwischen 8 und 10 Prozent. Flächenbereinigtes Wachstum war dagegen kaum möglich. Die Ergebnisse sind auf einem konstanten Niveau, das sich bei einer Umsatzrendite von 1 bis 3 Prozent vor Steuern bewegt. Das ist im Buchhandel richtig gut. Dennoch bewegen wir uns auf sehr dünnem Eis.

Also ist die Expansion ein Tanz auf dem Vulkan?

Das stimmt. Doch wir stützen uns auf drei Säulen, damit unsere Wirtschaftlichkeit gut ist.

Welche Säulen sind das?


Zum einen haben wir noch nie Gewinne aus dem Unternehmen entnommen. Wir haben keine Villen auf Mallorca und keinen Rolls Royce in der Garage. Wir hatten 2002 einen Eigenkapitalanteil von knapp 10 Prozent und liegen heute bei 37 Prozent – trotz dieser Expansion. Das ist ein guter Wert im Einzelhandel. Zweitens haben wir derzeit fantastische Finanzierungskosten. Ein Darlehen ist heute mit Zinsen von unter 1 Prozent zu haben. Das vereinfacht jede Investition. Und drittens konnten wir durch die Expansion kontinuierlich unsere proportionalen Kosten in den zentralen Diensten senken. Das setzt sich künftig fort.

Rechnen Sie die einzelnen Vertriebskanäle auseinander?

Nein, keine Chance, 90 Prozent der Kunden, die in den Webshop gehen, kaufen nichts. Die Hälfte von denen, die online kaufen, bestellt es zur Abholung im Laden. Viele Kunden bereiten sich im Laden vor und bestellen über das Internet. Eine Ertragsrechnung für den Webshop ist unmöglich, weil eine so große Wechselwirkung besteht, dass Investitionen und Kosten nicht annähernd dem jeweiligen Kanal zugerechnet werden können.

Welche Titel sind die richtigen?

Eine Antwort darauf hat Amazon: Die 6000 Titel, die Amazon in seinem Shop führt, sind diejenigen, die von deren Kunden das beste Rating erhalten und am meisten gekauft werden. Bisher lassen wir uns als Händler viel zu sehr davon beeinflussen, was die Verlage für wichtig halten. Wir müssen aus der Sicht der Kunden denken. Das ist das Herausragende an dem Konzept von Amazon.

Stirbt damit die Vielfalt?

Ich will nicht nur 6.000 Titel, aber ich will auch keine 60.000 mehr. Zehn Italien-Kochbücher sind zu viel. Da muss man als Verkäufer und eine klare Empfehlung aussprechen. Bestellen lässt sich ein Buch ja immer noch über Nacht.

Und diese Bestellung liefern Sie persönlich als Fahrradkurier?

Ich persönlich eher selten, doch wir liefern heute schon in Tübingen, Reutlingen, Stuttgart, Frankfurt, Speyer und Heilbronn über eigene Kuriere direkt nach Hause.

Sollen weitere Städte folgen?

Ja, weil wir damit gute Erfahrungen gemacht haben. Bisher arbeiten wir in Tübingen mit einer Schülerfirma und in allen anderen Städten mit örtlichen Fahrradkurieren, überwiegend Studenten auf 450 Euro-Basis. Der Kunde, der online bestellt, hat den Osiander-Mitarbeiter vor der Haustür und bekommt das Buch persönlich überreicht. Damit habe ich die komplette Lieferkette im Griff. Das bekommen wir auch kostenmäßig so gut hin, dass dieses Jahr sechs weitere Standorte folgen. Ich sehe das vor allem unter Marketing-Gesichtspunkten. Diesen persönlichen Kundendienst bietet Ihnen kein Amazon.

Andreas Chwallek

Der Artikel ist in der aktuellen Ausgabe von Der Handel erschienen. Zum kostenfreien Probeexemplar geht es hier. Lesen Sie Der Handel auch auf dem iPad