Florian Heinemann (Foto: Project A)
Florian Heinemann (Foto: Project A)
Natürlich hätten wir Florian Heinemann, immerhin Gründungs-Geschäftsführer von Rocket Internet und Zalando-Aufbauer, zu den IPOs löchern können. Doch statt eines weiteren Blicks in die Glaskugel, wollten wir vom umtriebigen Investor sowie Gründer und Geschäftsführer des Inkubators Project A dann lieber wissen, warum manch einem hochfliegenden Startup dann doch die Luft ausgeht und wie der Spagat zwischen Wachstum und Ertrag gemeistert werden könnte. Da kann man dann - wenn man will - auch zwischen den Zeilen manches über Zalando und Rocket Internet herauslesen.  

An der Floprate neuer Produkte der Konsumgüterindustrie stört sich kein Mensch. Bei Start-ups wird jedes Scheitern mit dem Warnruf „Blase“ begleitet. Was stimmt da nicht?

Florian Heinemann: Warum betrachten wir die Start-up-Branche nicht einfach einmal als eine sich dezentral entwickelnde Innnovations-Pipeline? Da geht eben mal etwas schief; und neue Wege gehen ist auch immer mit Risiken verbunden. So neuen Bereich muss man auch einfach einmal Lernerfahrung gönnen. Es fehlt außerdem in der breiten Masse noch am differenzierten Verständnis von Risiko und Return. Pleiten sind ja heutzutage kein struktureller Fehler des Systems, sondern ein systembegleitender Moment. Das ist anders als in den Zeiten der New Economy, als die Branche noch in ihrer Frühphase steckte, das System strukturell noch unzureichend war und die User in noch viel geringerem Maße im Internet transaktioniert haben.

Es fehlt zudem das Verständnis dafür, ob man sich als Unternehmen eine Marktposition verschafft, oder eine Infrastruktur aufbaut, die eine spätere Monetarisierung erlaubt. Der gebetsmühlenartige Blick auf die fehlenden Gewinne bei Amazon ist dafür ein Beispiel. Dabei wird dort Free Cash Flow generiert und dann sofort in die Infrastruktur reinvestiert.

 

Die Start-ups schüren aber selbst gerne in der Öffentlichkeit hohe Erwartungen. Täte der Branche nicht etwas mehr Realismus gut?

Florian Heinemann: Klappern gehört zum Handwerk, wenn man die Investoren erreichen will. Dabei tendieren auch manche Startups dazu, ein wenig zu überdrehen. Ein gewisses Maß an „Over-Promising“ ist jedoch Teil des Geschäfts. Es ist eben ein Investoren-Anbieter-Markt. Es gibt immer noch weniger Investoren als sinnvoll zu finanzierende Start-ups.

 

Florian Heinemann: "Es fehlt das Verständnis dafür, ob man sich als Unternehmen eine Marktposition verschafft, oder eine Infrastruktur aufbaut, die eine spätere Monetarisierung erlaubt."

 

Anschubfinanzierungen gibt es doch reichlich.

Florian Heinemann: Kleinere Finanzierungen, beispielsweise von Business Angels, bekommt man mittlerweile vergleichsweise schnell zusammen. Die Anzahl der Investoren, die ein paar Millionen in ein Unternehmen stecken könnte, ist dagegen immer noch sehr begrenzt. Das Problem besteht hier primär bei den Series-A-Investments. Für einen US-Investor macht eine Finanzierung von ein bis zwei Millionen Dollar in Deutschland schon aufgrund der Transaktionskosten oft wenig Sinn. Zudem sind die Exits hierzulande eher kleiner sind als in den USA.
Wie viele Outlier gibt es denn in Deutschland? Das sind nur wenige. Was aber nicht heißt, dass hier keine relevanten Unternehmenswerte geschaffen werden, im Gegenteil. Aber wir  brauchen in Deutschland auch die großen Exits, um auch im Ausland das Interesse an deutschen Start-ups zu fördern. Deshalb sollten alle Start-ups Zalando und Co die Daumen drücken.

 

Unter den Investoren findet man immer wieder die üblichen Verdächtigen. Gerade der deutsche Mittelstand wirkt da sehr untägig?

Florian Heinemann: Deutsche Family Offices zum Beispiel investieren ja in Venture Capital - nur nicht unbedingt in Deutschland, weil sie sich nicht genug Gewinne versprechen. Der Mittelstand macht sich nämlich noch wenig Gedanken darüber, dass er sich mit einem Investment auch Capabilities, Digitalkompetenz einkaufen kann. Da wird meistens auf Umsatz und Ertrag geschaut. Doch warum sollte nicht auch ein Mittelständler ein Investment in ein Start-up als Teil der eigenen Innovations-Pipeline betrachten, um das eigene Kerngeschäft besser zu digitalisieren? Viele Pharma-Hersteller, aber beispielsweise auch Springer machen das beispielsweise längst sehr gut. Sie kaufen Assets, aber schauen auch auf das Potenzial für Innovationen und das Potenzial, wenn diese Assets in die eigene Infrastruktur eingebettet werden.

Vielen Mittelständlern und Corporates in Deutschland fehlt es dagegen sogar noch am Wissen, mit welchem Ansatz man digitale Fragestellungen angehen sollte, von den Antworten mal ganz schweigen. Sie agieren bei ihren Investments zu vorsichtig nach traditionellen Rastern und bauen daher in geringem Maße und zu langsam eigene digitale Kompetenz auf.

 

Wie gelingt die Abwägung zwischen Rendite und Capability?

Florian Heinemann: Man muss ein Gefühl dafür bekommen, weil es viel diffuser messbar ist, ob die erhoffte Wertigkeit alternativ mit Umsatz und Ertrag mithalten kann. Also muss man den Aufbau nachhaltiger Capability belegen und Traktionsanzeichen nachweisen und diese dann gegen Investitionen im Stammgeschäft abwägen. Aber unstrittig sollte sein, dass man einen Teil seines Investitionskapitals in risikoreichere Themen, also den Aufbau von Capabilities investieren muss.

 

Florian Heinemann: "Der Mittelstand macht sich nämlich noch wenig Gedanken darüber, dass er sich mit einem Investment auch Capabilities, Digitalkompetenz einkaufen kann. Da wird meistens auf Umsatz und Ertrag geschaut."

 

Gründer sind tendenziell eher jung. Fehlt es den Start-ups an „alten Hasen“ im Team, um hier bessere Überzeugsarbeit zu leisten?

Florian Heinemann: Die Frage ist, in welcher Phase ich auf ein Start-up schaue. Gerade in der frühen Phase schlägt Potenzial vielfach die Erfahrung. Doch man sollte den Zeitpunkt erkennen, wann eine Art „Adult Supervision“ – wie es in ganz anderem Maßstab Eric Schmidt bei Google geleistet hat – von Vorteil sein kann. Es kommt dabei darauf an, eine Person zu finden, die auch eine Experimentierfreudigkeit oder auch – auf den ersten Blick – verrückte Ideen der Gründer zulässt, aber zugleich ihre Irrationalitäten eingrenzt und die Prozesse und den Organisationsaufbau managen kann.

 

Manchmal hat man den Eindruck, dass Potenzial ist da, doch dann geht es nicht schnell genug. Ist da manchmal zu wenig Geduld im Spiel? Auch auf Seiten der Start-ups?

Florian Heinemann: Zuweilen könnte natürlich ein wenig Geduld nicht schaden. Investitionen brauchen schließlich Zeit. Es hilft doch nicht, wenn ein Investor nach zwei Jahren in Panik gerät, weil noch keine Gewinne da sind. Das ist in den meisten Fällen eine unrealistische Erwartung. Es kann deshalb ungemein beruhigend sein, wenn man mit einem Investment auch Capabilities für das eigene Unternehmen aufbaut und einen Wissentransfer für die eigene Digitalisierung herstellen kann – anstatt womöglich noch digitale Kompetenzen komplett zu outsourcen. Das Beste wäre also eine Mixtur aus Rendite-Erwägungen und dem Aufbau von Know-how.

 

Florian Heinemann: "Investitionen brauchen Zeit. Es hilft doch nicht, wenn ein Investor nach zwei Jahren in Panik gerät, weil noch keine Gewinne da sind. Das ist in den meisten Fällen eine unrealistische Erwartung."

 

Trotzdem: Wenn es nicht rund läuft, steuern viele Start-ups beinahe automatisch auf den Abgrund zu. Was läuft da falsch?

Florian Heinemann: Geschwindigkeit oder Qualität - das ist oft ein  Spagat. Vielfach wird Geschwindigkeit vor Qualität gestellt. Beispielsweise bei der Internationalisierung. Das wird aber auch von einer „The Winner Takes it all“-Mentalität angetrieben. Die kann manchmal ja sinnvoll sein, wenn man einen Markt rasch mit einem eher simplen Geschäftsmodell besetzen will. Zuweilen bräuchte es aber erst einmal solide Prozesse. Denn allzu oft wird die Fähigkeit der eigenen Organisation überschätzt, kapitaleffizient aufzutreten und zu schnell dem Wunsch nach schnellen Wachstum – auch auf Druck der Investoren – nachgegeben.
Deshalb schauen wir bei Project A ganz bewusst auf die Kapitaleffizienz. Salopp gesagt: Welchen Umsatz erreiche ich in welcher Zeit mit wie viel Investorengeldern? Kapitaleffizienz kann ich bestenfalls dann hinten anstellen, wenn ich sicher sein kann, dass ich meine Ineffizienz über eine längere Zeit finanzieren kann und durch den Geschwindigkeitsvorteil zugleich schneller eine gewisse Marktposition erreiche.

 

Zählen also künftig weniger die nächste heißen, disruptiven Ideen, sondern clevere Start-up Modelle für operative Exzellenz?

Florian Heinemann: Die wenigsten Unternehmen können doch von sich behaupten, dass sie gewaltige Innovationen losgetreten haben. Ein Konzept sauber zu exekutieren, ist doch auch schon ein erheblicher Wert. Ein Großteil der deutschen Wirtschaftskraft beruht auf diesem Prinzip.