Eric Lefkofsky, Chef des Rabatt-Portals Groupon, über zu schnelles Wachstum, neue Angebote und die Ausweitung des mobilen Geschäfts.

Mitgründer Eric Lefkofsky ist der neue starke Mann bei Groupon, der die erst hochgejubelte und dann von vielen schon abgeschriebene Schnäppchen-Website wieder nach vorne bringen soll. Mitgründer und Lefkofskys Vorgänger Andrew Mason musste das Unternehmen im Februar verlassen.  Mittlerweile hat dieser eine CD veröffentlicht, auf der er singend seine eigene Karriere verarbeitet. "Hardly Workin'" heißt sie - und wird von Musikkritikern eher zurückhaltend besprochen.

Herr Lefkofsky, als Sie im Februar das Steuer bei Groupon übernahmen, wirkte die Situation desolat: Das Wachstum war abgeflaut, die Aktie steckte im Kurskeller fest. Wie sehen Sie die Lage jetzt?
Man konnte von außen sehr leicht den Eindruck bekommen, dass alles im Argen liegt. Aber das stimmt nicht. Wir sind eine Firma, die in vier Jahren von etwas über 14 Millionen Dollar Jahresumsatz auf 2,33 Milliarden Dollar gewachsen ist. In der Tech-Branche gibt es lauter bekannte Unternehmen, deren gesamtes Geschäft kleiner ist als unsere Zuwächse allein im vergangenen Jahr.

Und dennoch wurden die Zweifel am Groupon-Geschäftsmodell immer lauter - und bei all dem Wachstum gibt es immer wieder rote Zahlen...
Wenn es kein tragfähiges Geschäft wäre - wieso würden dann immer mehr Menschen auf unsere Angebote zurückgreifen? Was die Gewinne angeht - bei einem jungen Unternehmen in der Internet-Branche führt es in die Irre, sich die Zahlen unterm Strich anzusehen. Und bei den operativen Ergebnissen sind wir stets positiv gewesen.

Gibt es aber nicht grundsätzliche Zweifel an der Zukunft des Geschäfts mit Online-Rabatten, nachdem auch andere Anbieter nicht gerade auf Gold gestoßen sind?
Tatsächlich haben andere sehr große Unternehmen schon versucht, in den Markt vorzustoßen - etwa Facebook oder Google. Sie haben es aber im Gegensatz zu uns nicht geschafft, das richtige Rezept für dieses spezielle Geschäft zu finden. Vielleicht wächst der Markt nicht mehr so rasant wie in den Jahren 2009 und 2010, als es ein neues Phänomen war - aber es gibt eine stabile Nachfrage.

Zugleich beschweren sich Verbraucher, dass die täglichen Groupon-Newsletter voll von für sie uninteressanten Angeboten für immer neue Schönheitssalons oder Reisen sind...

Wir können nicht für alle gleich relevant sein. Aber wir haben unser Angebot ausgeweitet, um die besten lokalen Angebote zu bekommen, wie zum Beispiel hier in Berlin - aber auch Reisen und Waren. Bald werden wir auch unseren Kunden in Europa die Möglichkeit geben, Themenbereiche auszusuchen, an denen sie interessiert sind - und dann werden sie von uns nur für sie relevante Angebote bekommen. In den USA funktioniert das bereits sehr gut.

In Deutschland bekam man davon aber bisher noch nicht so viel mit.

Wir arbeiten daran, die Neuerungen aus dem US-Markt weltweit einzuführen. Das ist eine zentrale Priorität für mich in diesem Jahr.

Und was sind die anderen?
Eine weitere ist das mobile Geschäft. In den USA ist die Groupon-Nutzung auf Smartphones und Tablets zuletzt massiv gewachsen. Wir denken, dass unser Angebot perfekt zu mobilen Geräten passt: In Nordamerika können Nutzer bereits nach Groupon-Deals in ihrer Nähe suchen. Weltweit bauen wir erst die Basis dafür auf und man bekommt hoffentlich schon in diesem Jahr das Ergebnis zu sehen.

Immer wieder hört man allerdings von Händlern, die unzufrieden mit ihren Groupon-Erfahrungen waren. Wie wollen Sie die überzeugen?
Über uns laufen Millionen Deals. Da ist es nicht schwer, auch unzufriedene Kunden zu finden. Es gab zum Beispiel die klassische Geschichte von der Frau, die zu viele Cupcakes über Groupon anbot und pleite ging - wir hatten sie übrigens gewarnt. Fakt ist: Deutlich mehr als 50 Prozent der teilnehmenden Firmen wollen erneut Rabatt-Angebote über uns schalten.

Es gibt dabei normalerweise einen Rabatt von mindestens 50 Prozent, und Groupon behält in der Regel die Hälfte des Angebot-Preises ein. Lassen Sie den Händlern nicht zu wenig übrig?
Letztlich helfen wir Unternehmen, ungenutzte Kapazitäten zu besetzen. Auch wenn wir natürlich eine Gebühr kassieren: Essen, das nicht verkauft wird, wirft man weg und macht nur Verlust damit; und eine Masseurin, die nichts zu tun hat, bringt gar kein Geld in die Kasse. Außerdem wollen wir ein Partner für die Geschäfte sein und ihnen auch helfen, zusätzliche Angebote zu verkaufen.

Eine der Theorien ist, dass Groupon viel zu schnell gewachsen ist. Stimmt das?
Was unser internationales Geschäft angeht, kann man das schon sagen. Wir agierten außerhalb der USA sehr hastig. Wir bemühten uns, so viele Märkte zu besetzen wie nur möglich. Es gab immer mehr Büros in immer mehr Ländern - aber das Geschäft lief weniger effizient als in den USA, weil es keine einheitliche Infrastruktur gab. Wir haben den Preis dafür bezahlt und ändern das jetzt.

War das auch einer der Gründe, warum Mitgründer Andrew Mason im Februar die Firmenspitze verlassen musste?
Er hatte selbst gesagt, wenn die Ergebnisse nicht stimmen, gehe ich. Als Konzernchef trägt man die ultimative Verantwortung - und nach einer Reihe nicht zufriedenstellender Quartalsergebnisse waren wir alle der Meinung, es ist an der Zeit, dass jemand anderes es versucht.

Wie schwierig war es menschlich, ihm das mitzuteilen - schließlich waren sie ja beide von Anfang an dabei und haben die ganze Zeit Hand in Hand gearbeitet?
Hier ging es letztlich nicht um uns beide, sondern um mehr als 10.000 Mitarbeiter in rund 50 Ländern und das Wohl von Kunden und Aktionären. Es geht darum, wie stark dieses Unternehmen in 10 oder 20 Jahren sein wird. Wenn es uns jetzt gelingt, eine solide Grundlage zu schaffen, wird sich alles Restliche ergeben.

Haben Sie jemals bereut, das Google-Kaufangebot von sechs Milliarden Dollar ausgeschlagen zu haben?
Nun, zunächst einmal haben wir nie bestätigt, dass es Google war. Aber sagen wir mal: Es gab Leute, die unsere Firma kaufen wollten. Und nein, ich bereue es nicht. Wir dachten damals, dass es uns leidtun würde, verkauft zu haben, weil wir etwas wirklich Neues aufbauen können. Und das glaube ich noch heute. Ich bin überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Ihnen selbst wird oft vorgeworfen, dass Sie über 300 Millionen Dollar aus dem Unternehmen abgezogen hätten und schon vor Groupon Firmen starteten und verkauften, die später platzten...
Ich habe sechs Unternehmen gegründet. Eins davon funktionierte nicht, die anderen fünf sehr wohl. Das ist keine schlechte Quote, finde ich. Und was das Geld angeht: Wir hatten eine Chance gehabt, das ganze Unternehmen zu verkaufen. Aber wir glauben an unser Geschäft und ich habe seit dem Börsengang keine einzige Aktie verkauft - auch als der Preis noch hoch war.

Apropos Aktienpreis - das Papier ist aktuell auch nach einer Erholung weniger als die Hälfte vom Ausgabepreis wert. Wann wird es besser?
Wir waren ganz sicher nicht gut darin, unsere Geschäft zu erklären. Solche Aktien wie unsere werden nach Erwartungen gehandelt. Wenn die Anleger an deren Wachstum glauben, schießt der Kurs hoch. Bei Zweifeln kracht er entsprechend massiv ein. Wir haben viel Vertrauen der Investoren verloren. Jetzt müssen wir dieses Vertrauen wiedergewinnen. Und das schaffen wir, indem wir Ergebnisse zeigen und einen Grund geben, an uns zu glauben. Ich mache mir nicht viele Gedanken über den kurzfristigen Aktienkurs. Wenn wir für unser Geschäft alles richtig machen, wird auch der Kurs wieder steigen.

Andrej Sokolow, dpa