KW-Commerce ist einer der erfolgreichsten Amazon-Händler auf der Welt. Im Etailment-Interview spricht Gründer Jens Wasel über Anfängerfehler, seine schwäbische Unternehmermentalität, wie er die ersten Kunden gewinnen konnte - und warum er jetzt nicht mehr nur Zubehör für Smartphones verkauft.


Herr Wasel, Sie haben 2012 mit KW-Commerce begonnen. Welche Tipps geben Sie einem, der heute als Amazon-Händler anfangen will?

Jens Wasel: Im Moment gibt es einen kleinen Hype beim Fullfilment by Amazon. Viele versuchen, das Ökosystem Amazon zu nutzen, um schnell mit dem Verkauf physischer Produkte reich zu werden. Es herrscht die Vorstellung, es reicht dazu ein Notebook, Internetanschluss und ein asiatischer Lieferant.

Ist es denn so leicht?

Das versichern zumindest diejenigen, die Programme für Onlinecoaching oder Videokurse verkaufen wollen. In der Realität ist es bei weitem nicht so einfach.

KW-Gründer Wasel (links) und Kronberg: alles mit Eigenkapital gestemmt
© kw-Commerce
KW-Gründer Wasel (links) und Kronberg: alles mit Eigenkapital gestemmt

Dann erzählen Sie doch mal.

Damals waren Max Kronberg (Wasels Geschäftspartner, Anm. d. Red.) und ich noch Studenten. Wir lebten bescheiden, hatten nur geringe Ansprüche und reinvestierten sämtliche Erlöse in unser Unternehmen. Wir haben uns niedrige Gehälter ausgezahlt, um unsere Lebenshaltungskosten zu decken. Das lief über gut anderthalb Jahre, und nur deswegen konnten wir so schnell wachsen.

Klingt bescheiden.

Wir hatten immerhin einen Reichtum im Sinne von großen Warenbestand – aber damit können keine Gehälter gezahlt werden.

"Wir lebten bescheiden und reinvestierten sämtliche Erlöse ins Unternehmen."


Geht es nur über diese Ochsentour?

Es gibt auch Beispiele von Start-ups im Silicon Valley, die über Investoren Millionenbeträge eingesammelt haben und mit dem vielen Geld natürlich ganz anders umgehen, viel mehr investieren können. Doch am Ende besteht auch die Möglichkeit, dass mehr Geld verbrannt wird.

…was aber bei Ihnen nicht der Fall war. Sie haben alles über Eigenmittel finanziert. Eine fünfstellige Summe war ihr Startkapital.

Richtig. Wir haben eine andere Mentalität. Mein Vater war ebenfalls Unternehmer, hat im Schwäbischen mehrere Stadtwerke geleitet. Nach der Wende dann in Neustrelitz in Mecklenburg-Vorpommern, solche Erfahrungen prägen. Max und mir war von Beginn an klar, dass wir uns keine Investoren suchen, sondern alles mit eigenem Geld stemmen und organisch wachsen wollen. Einen Bankkredit haben wir bis heute nie in Anspruch genommen.


Sie hatten 2016 rund 5 Millionen Bestellungen, verteilt auf verschiedene Plattformen. Aber wie haben Sie ihre ersten bei Amazon gewonnen?

Das ist ein Vorteil aller Marktplätze. Man muss hier nicht den enormen Marketingaufwand betreiben wie in einem eigenen Onlineshop, bei dem man etwa für viel Geld Google- oder TV-Werbung schalten muss. Auf Marktplätzen mussten wir mit Content überzeugen. Also mit guten Produkten, die sehr gut beschrieben wurden. Man muss zusätzlich ein ordentliches Preis-Leistungsverhältnis bieten. Dann kommen die Kunden relativ schnell. Von den 5 Millionen Bestellungen waren übrigens knapp die Hälfte über Amazon. Hier nutzen wir natürlich auch das Programm Fullfillment by Amazon (FBA). Man muss die Ware an die Amazonlager schicken, die übernehmen dann die Logistik und den Kundenservice.

Sie mussten auch lernen, ein Unternehmen zu führen. Das lernt man ja nicht alles als Student der Wirtschaftswissenschaften.

Doch, doch, die Basics haben wir an der Uni schon mitbekommen. Gesellschaftsrecht etwa. Aber Sie haben Recht, in der Realität ist alles etwas anders. Es geht daher nicht ohne Weiterbildung mit Onlinekursen, E-Books oder Blogs. Es sind im Internet sehr viele Informationen verfügbar, aber man muss auch genau prüfen, wie viel Wahrheit in den Botschaften steckt.

Wer sich auf diesem Weg zum Unternehmer entwickelt hat, der dürfte etliche Fehler gemacht haben.

Ja, das betrifft alle Bereiche. Wir betreiben ja viel Handel mit asiatischen Partnern. Da hatten wir beispielsweise Geld an Lieferanten überwiesen – und nie wieder etwas von diesen gehört.

Und jetzt?

…haben wir in Berlin ein eigenes Lager, weil wir ja nicht mehr nur über Amazon verkaufen. Zudem beschäftigen wir in China rund 40 Mitarbeiter sowie einen Standortleiter. Dieser ist Deutscher, spricht aber fließend Chinesisch. Es macht für unsere Arbeit einen großen Unterschied, seitdem wir vor Ort sind. Wir schauen uns die Lieferanten an, welche Zertifikate sie haben, überprüfen die Produktionsbedingungen. Unser Glück ist auch, dass wir mit einem deutschen Unternehmer zusammenarbeiten, der seit zehn Jahren in China aktiv ist.

"Es geht daher nicht ohne Weiterbildung mit Onlinekursen, E-Books oder Blogs."


Haben Sie sich am Anfang mit Produkten vertan?

Bei uns wurde jede Menge angeboten, was überhaupt nicht vom Markt angenommen wurde. Da haben wir sehr viele Fehler gemacht. Am meisten lernt man eben aus Fehlern.

2012 mit Zubehör für Smartphones und Tablets zu handeln, klingt riskant. Es gab doch schon alles?

Von wegen. Verglichen mit dem Markt heute gab es vor fünf Jahren so gut wie gar nichts. Ich rate aber jedem davon ab, jetzt ebenfalls mit diesem Sortiment zu starten, das kann nur schiefgehen. Es gibt viel mehr Konkurrenten, die Preise sind deutlich niedriger als früher, bei manchen Produkten um die Hälfte. Wir bewegen uns in einem der wettbewerbsintensivsten Segmente des Onlinehandels.

Der Preisverfall betrifft Sie nicht?

Nein. Unsere Margen sind relativ konstant geblieben, weil wir über unsere Unternehmensgröße deutlich günstiger von China nach Europa versenden können. Auch über unser Berliner Lager lässt sich billiger versenden. Zudem senkt die Automatisierung vieler Prozesse beim Kundenservice die Kosten enorm. Die Umsetzung dieser Maßnahmen liegt natürlich an unserem sehr guten Team.

Es wirkt, als hätten Sie keine Angst vor Konkurrenz.

Stimmt, die haben wir nicht mehr. Wir kennen den Markt genau, kennen die Einkaufspreise und haben die interessante Größe für Lieferanten, um Mengenrabatte zu bekommen. Und wir investieren mehr in PR als früher, als wir lange versucht hatten, unter dem Radar zu bleiben, damit der Wettbewerb nicht auf uns aufmerksam wird.

Also fürchten Sie auch nicht, dass Amazon ihre Erfolgsprodukte in deren eigenes Fullfillment übernimmt und Sie damit aushebelt?

Amazon macht das ja. Aber die haben eine viel langsamere Umschlaggeschwindigkeit als wir. Für deren Eigenmarke wurden in den letzten zwei, drei Jahren 150 Produkte aus unseren Kategorien in ihr Sortiment aufgenommen. Wir hingegen bieten 200 neue Produkte – in der Woche. Wir decken andere Produktklassen ab, die Amazon nicht bedient, weil auch hier die Absatzzahlen zu klein sind. Wir ergänzen uns daher sehr gut.

Neben den verschiedenen Marktplätzen betreiben Sie eigene Shops wie Teramobile und Kalibri. Weil das höherwertige Marken sind?

Der Kalibri-Shop leitet den Traffic auf Amazon um. Hier findet dann auch der Check Out statt. Die Verbraucher haben großes Vertrauen in Amazon, das nutzen wir.

"Wir bewegen uns in einem der wettbewerbsintensivsten Segmente des Onlinehandels."


Sie starteten mit Handyzubehör, neuerdings gibt es auch die Marke Navaris für das Segment Home&Living. Hier bieten Sie unter anderem Hundekotbeutel und Packtaschen an. Wie passt das zusammen?

Wir sind mit dem Anfangssortiment an unsere Grenzen gestoßen, wir wollen aber weiter wachsen. Ähnlich wie Amazon. Die hatten am Anfang ja auch nur Bücher im Sortiment. Wir schauen jetzt, was Trends oder populäre Designprodukte sind. Ein Team von uns hat die Trends im Auge und prüft, welche Produkte hierzu passen. Zudem arbeiten wir hier Daten getrieben. Wir beobachten die unterschiedlichen Marktplätze. Wenn wir dort Nischenprodukte entdecken, nehmen wir diese in unser Sortiment auf. Es geht hier auch um Verbesserungen der Produkte, etwa bei der Verpackung oder einer schlankeren Gestaltung, um niedrigere Versandkosten zu haben.

KW-Commerce begann als Zwei-Mann-Betrieb. Jetzt haben Sie 180 Mitarbeiter. So eine Unternehmensgröße erfordert von den Chefs zusätzliche Kompetenzen. Wie haben Sie diese erlernt?

An Anfang haben wir die Kunden noch selber angerufen, wenn etwas nicht geklappt hat. Unser Ziel war, auf allen Plattformen eine hundertprozentige Kundenzufriedenheit zu erhalten. Kam einmal eine negative Bewertung, haben wir das Problem irgendwie gelöst. Das hat sich alles geändert. Jetzt haben wir viel mehr Abteilungen als früher, wie Buchhaltung, Einkauf, Category Management, und wir bauen eine eigene IT-Abteilung auf. Wir sind seit zwei Jahren dabei, alle Abteilungsleiterpositionen zu besetzen, damit die Mitarbeiter ihre Ansprechpartner haben und der Abteilungsaufbau von den Abteilungsleitern vorangetrieben werden kann. Denn wir Geschäftsführer sind ja nicht immer greifbar. Max und ich mussten in all den Jahren lernen, uns immer mehr zurückzunehmen und die Zeit für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu nutzen. Man muss die Mitarbeiter irgendwann machen lassen.

Was sind ihre Ziele für dieses Jahr?

Wir werden unseren Standort in Asien stark ausbauen, um 35 bis 40 neue Kollegen. Also verdoppeln. Wir bieten in China mit KW-Logistics auch eine Logistik-Dienstleistung an, die deutsche Händler zu schätzen wissen. Diese können ihre Produkte in unsere Lager schicken lassen. Wir prüfen die Qualität der Ware und versenden die Produkte dann über unterschiedliche Transportwege wie Luft, Schiene und See an die gewünschte Destination der Kunden. Diese Dienstleistung werden wir dieses Jahr stark ausbauen. Auch in Deutschland werden wir unsere Mitarbeiterzahl natürlich deutlich erhöhen und weitere Geschäftsfelder und Produktkategorien erschließen. Auch weitere Länder stehen für 2017 auf dem Programm.



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