Sie sind schwer zu finden, die gut ausgebildeten Experten in Sachen E-Commerce und Digitalisierung. Der "War for Talents" tobt zwar nicht mehr ganz so heftig, ist aber noch lange nicht zu Ende. Vor allem der stationäre Handel rüstet zurzeit auf und versorgt sich mit Mitarbeitern, die den digitalen Wandel stemmen können. Im Zuge dieser Entwicklung wächst der Akademikeranteil hier ständig, wie die "FAZ" beobachtet. Allerdings ist es nicht damit getan, die richtigen Fachleute einzustellen, glaubt Dwight Cribb, Gründer und Geschäftsführer der Personalberatung Cribb. Sie sollten zudem in Organisationsstrukturen arbeiten, die die digitale Transformation des gesamten Unternehmens unterstützen. Wie das funktionieren kann und welche Fehler in der Personalpolitik nach wie vor gemacht werden, erläutert Dwight Cribb im Interview mit etailment.

Herr Cribb, die deutschen Unternehmen haben deutlichen Handlungsbedarf, was Mitarbeiter mit Digitalkompetenz angeht. In welchen Bereichen ist die Lücke besonders groß? Payment, Mobile, Marketing?

Ein grundsätzlicher Bedarf besteht eigentlich überall. Aber man muss unterscheiden: Die operativen Funktionen sind mittlerweile eigentlich recht gut besetzt. Vor fünf bis sechs Jahren hatten wir noch eine ganz andere Situation. Da gab es schlicht zu wenige Personen, die entsprechend ausgebildet waren für das digitale Geschäft, egal, in welchen Bereichen. Inzwischen hat sich die Lage etwas entspannt, es ist zwar nicht immer einfach, aber geeignete Mitarbeiter sind zu bekommen. Die Unternehmen verschlafen es allerdings, außerhalb der digitalen Einzeldisziplinen Manager zu gewinnen, die dafür sorgen, dass sich das gesamte Unternehmen in Richtung Digitalisierung entwickelt. Ein Beispiel ist Rewe: Der Konzern hat den ehemaligen Tesco-Manager Jean-Jacques van Oosten als Chief Digital Officer nach Köln geholt. Jedoch wirkt er nicht aus der Mitte des Konzerns heraus, sondern baut quasi „auf der grünen Wiese“ eine Organisation mit 200 Digitalspezialisten auf. Das Resultat wird sicherlich ein sehr schlagkräftiges Team sein, das das Thema Online-Lebensmittel vorantreibt. Aber die Frage bleibt offen, inwiefern damit dem Gesamtkonzern in einer digitalen Welt geholfen ist.

 

Aber das ist immerhin ein erster Schritt.

Definitiv. Nur führen Mitarbeiter, die in Unternehmen für E-Commerce oder ähnliche Geschäftsfelder sorgen sollen, häufig ein digitales Leben, das im Gesamtunternehmen eine Parallelwelt bleibt. Die Organisation in ihrer Struktur bleibt häufig komplett außen vor. Das gleiche gilt bei der Führung von Lieferanten, in der Logistik, in der Unternehmensstrategie. An diese Herausforderungen traut sich derzeit kaum jemand heran, weil das Thema Digitalisierung auf der obersten Ebene nicht verankert ist. Es gibt dort niemanden, der sich den Wandel selbst auf die Fahne geschrieben hat. Stattdessen werden Silos gebildet.

 

Die digitalen Abteilungen sollten also auf jeden Fall räumlich und strukturell besser integriert sein?

Noch besser wäre, wenn sie überhaupt keine eigenen Abteilungen mehr darstellen würden. E-Commerce ist zum Beispiel häufig ein separater Bereich – da kann dann ungestört und leider oft folgenlos experimentiert werden. Aber eigentlich gehört das Thema in den Vertrieb. Es dort zu integrieren, ist natürlich viel schwieriger, als über einen Onlineshop einfach nur die letzte Meile neu zu erfinden, während dahinter alles beim Alten bleibt. Unternehmen neigen zu Insellösungen, weil es den Managern oft nicht gelingt, wirklich alle Mitarbeiter mitzunehmen auf der Reise in die digitale Zukunft.

 

Aber wie bekommt man so etwas strukturell in den Griff? Sollte man einen „Chief Destination Officer“ installieren, der die Richtung vorgibt und dann überprüft, ob sich das Schiff auch wirklich dorthin bewegt?

Man braucht einen Vorstand, der ganz dezidiert dafür verantwortlich ist. Seine Aufgabe muss es nicht sein, das Unternehmen operativ zu digitalisieren. Aber er hat sicherzustellen, dass die Organisation bereit ist für den Wandel, dass sie agil, flexibel und lernfähig ist. Er muss kein Visionär sein, aber ein „Change Manager“. Diese Person muss selbst auch keine allzu tiefen digitalen Kenntnisse haben. Sie muss nur eins wissen: dass nichts bleibt, wie es ist.

 

Sollte der „Change Manager“ aus dem Handel oder dem E-Commerce kommen – oder eignen sich auch Personen, die einfach nur viel über das Internet und die Digitalisierung wissen?

Veränderung ist schmerzhaft. Man braucht in vielen Unternehmen einen gewissen Stallgeruch, um akzeptiert zu werden. Es gibt Beispiele, wo junge Online-Enthusiasten in die Unternehmen geholt wurden, dann aber an den internen Mechanismen scheiterten. Konzerne haben ein beachtliches Beharrungsvermögen. Da muss man wissen, was Macht bedeutet und wie man Dinge durchsetzt.

 

Aber kann es nicht auch funktionieren, indem man Leute holt, die von den unteren und mittleren Ebenen aus einen Bottom-up-Druck erzeugen?

Im mittleren Management gibt es diese Leute ja schon. Da ist in den vergangenen Jahren allein schon generationsbedingt viel Kompetenz aufgebaut worden. Aber so lange man in den Machtpositionen Menschen hat, die den Status Quo bis zum eigenen Ruhestand retten wollen, reicht das nicht.

 

Und wie sieht es in den operativen Bereichen aus, im Mittelbau? Man hört, es sei häufig noch ein Problem, Mitarbeiter mit einem breiteren Qualifikationspotenzial im digitalen Bereich zu finden.

Ja. Das liegt aber daran, dass die Positionen oft nicht genau genug beschrieben und standardisiert sind, weil sie Neuland sind. Da das nicht passiert, brauchen die Unternehmen hier Leute mit großer Erfahrung, die die Aufgaben integriert übernehmen können. Das führt dazu, dass sie sich auf bestimmte Leistungsträger verlassen müssen, die schwer ersetzbar sind. Man könnte aber deren Tätigkeiten zerlegen und einzeln beschreiben – dann können sie auch von Spezialisten mit engeren Qualifikationen vorgenommen werden. Von Picasso zum Malen nach Zahlen, gewissermaßen. Die Dinge müssen transparenter gemacht werden. Das ist nämlich alles keine Kunst, sondern Handwerk.

 

Wie steht es aus Ihrer Sicht allgemein um die Wertschätzung des Themas Personal in großen Unternehmen?

Die Wertschätzung des Personals ist meist sehr hoch, manchmal zu hoch – wie gesagt: Wenn man Handwerk mit Kunst verwechselt. Was nicht hoch genug ist, ist das Maß, in dem man bereit ist, große Herausforderungen wirklich strukturell anzugehen. Es wird gern nach hinten geschoben.

 

Wenn Top-Positionen im E-Commerce neu besetzt werden, sieht man in den Lebensläufen sehr oft Stationen bei Rocket Internet. Warum sind diese Leute so gefragt?

Die Marke strahlt sehr stark ab. Man muss vor Rocket im E-Commerce-Bereich den Hut ziehen, das ist einfach so. Aber was den meisten Unternehmen nicht bewusst ist: Rocket Internet hat verstanden, wie Prozesse funktionieren. Und hat Strukturen geschaffen, die es ermöglichen, dass relativ unerfahrene Leute große Hebel bedienen können. Dazu müssen, wie eben gesagt, die Stufen im Prozess sinnvoll portioniert und beschrieben werden – dann reichen einige sehr kompetente Leute, die intelligente, arbeitswillige Mitarbeiter entsprechend anleiten. Ob diese Mitarbeiter dann aber in der Lage sind, davon abweichend entsprechende Prozesse auch in anderen Unternehmen zu etablieren, das ist fraglich.

 

Sie dürften als Personalberater bisweilen keinen einfachen Job haben. Weil Sie kulturelle Veränderungen einfordern müssen, denen nicht sofort ein Return-on-Investment gegenübersteht.

Solche Projekte sind dicke Bretter, das ist klar. Aber häufig haben wir leider gar nicht die Gelegenheit, an strategischen Veränderungen mitzuarbeiten. Wir werden in der Regel für punktuelle Probleme gerufen. Wir lindern Schmerzen.