Digitale Transformation verlangt von Unternehmen mehr als nur Budget-Entscheidungen und technische Innovationen. Auch die Strukturen und Prozesse müssen sich wandeln. Wie man Teams und Fachbereiche agiler organisiert, skizziert Steffen Heilmann, IT-Bereichsleiter bei myToys, in einem Gastbeitrag für etailment.

Als Steffen Heilmann im Oktober 2015 die Aufgabe des IT-Bereichsleiters übernahm, wurde ihm sehr schnell klar, dass die IT den stetig gewachsenen Anforderungen der Fachbereiche wahrscheinlich schon bald nicht mehr gerecht werden würde. Insbesondere in der Shop-IT, die für den E-Commerce-Auftritt mit angebundenem ERP verantwortlich ist, war die Flut der parallel umzusetzenden Aufgaben nur noch schwer zu bewältigen. Hier schildert er, wie die IT auf die Veränderungen reagiert und die Transformation fortlaufend vorantreibt:
Steffen Heilmann, IT-Bereichsleiter bei myToys
© myToys
Steffen Heilmann, IT-Bereichsleiter bei myToys
Wo Familien einkaufen, da ist die myToys Group meist nicht weit: 1999 als ambitioniertes Start-up gegründet, vereint die Markenfamilie heute die Shopping-Angebote myToys (Marktführer im Bereich Kindersortimente), ambellis (Damenmode), mirapodo (Schuhe), yomonda (Home & Living) und limango (Private Shopping). Damit zählt die myToys Groupzu den erfolgreichsten und größten E-Commerce-Unternehmen Deutschlands.

"Das Zeitalter der Selbstorganisation hat begonnen."

Steffen Heilmann, myToys
Auf diesem Weg hat das Unternehmen bewegte Zeiten hinter sich, schließlich hat der Wettbewerb im Online-Handel stetig zugelegt. Die Kunden wurden im Kaufverhalten und der Belieferung anspruchsvoller. Das ehemalige Start-up selbst ist über die Jahre bis auf mehr als 1.500 Mitarbeiter gewachsen, das Bestell- und Umsatzvolumen geradezu explodiert. Der Konzern musste sich in den vergangenen Jahren zwangsläufig verändern, weil sich das Geschäft, die Kanäle, Technologien und nicht zuletzt die Kunden substanziell weiterentwickelt haben. Insbesondere die IT steht da in der Pflicht und muss agiler.

Die IT muss agiler werden

In der damaligen Situation konnten die stetig steigenden Anforderungen der Fachbereiche bei gleichzeitiger Bearbeitung unterschiedlicher Projekte mit der existierenden Organisation nicht mehr geordnet abgearbeitet werden.
Zu diesem Zeitpunkt war klar: Die IT muss noch agiler werden. Erste Erfahrungen hatte das Unternehmen mit Scrum bereits gemacht. Jetzt sollte die Methode in der gesamten Shop-IT noch intensiver genutzt werden. Die Herausforderung bestand darin, das Team von der Methode zu überzeugen und schnell Geschwindigkeit aufzunehmen.
Roadmap von myToys
© myToys
Roadmap von myToys
Parallel zur Scrum-Einführung in der Shop-IT setzte das Unternehmen ein internes Transformationsprojekt auf. Mit dem erklärten Ziel, sämtliche Maßnahmen transparent zu machen und die Mitarbeiter aktiv einzubinden.

Dabei ging es uns in erster Linie darum, Strukturen in der gesamten IT weiter zu optimieren, ein stärkeres Füreinander auf Ebene der Führungskräfte zu entwickeln und sich sehr intensiv um das Thema Kommunikation in alle Richtungen zu kümmern. 

Um ein klares Bild von der Ausgangssituation zu erhalten, wurden bereits im Vorfeld der Planungen Interviews mit mehr als einem Drittel der IT-Mitarbeiter geführt. Mit einem eindeutigen Ergebnis: Das Team war bereit zu einem Strukturwandel, der in selbstorganisierende Teams münden sollte.

Neue Strukturen im Zuge der Scrum-Einführung

Mit großer Motivation erfolgte der Start. Freie Flächen auf den Gängen oder in den Räumen wurden genutzt, um Themen visuell darzustellen und zu diskutieren. Die Aufbruchsstimmung war deutlich spürbar. Scrum hinterließ nicht nur an den Wänden erste Spuren, sondern auch in den Köpfen.

"Geduld ist die größte Herausforderung"

Steffen Heilmann, myToys
Einerseits ging es nun darum, die frei gesetzten Energien zu steuern. Auf der anderen Seite musste der Scrum-Master sehr zentrale Fragen lösen: Wie sollen sich die Teams organisieren, wie bekommen wir die notwendige Disziplin in die Daily Standups und die Abarbeitung der Tasks? Die To-do-Liste war lang. Die erste Herausforderung bestand darin, die erforderliche Technik, wie Whiteboards, Timer etc., anzuschaffen und allen Teams bereitzustellen.

Agilität ist eine Geisteshaltung

Auch die Rolle der Teamleiter galt es in der Folge neu zu definieren. In vielen Gesprächen und unterstützt durch ein agiles Leadership-Training konnte das neue Anforderungsprofil immer weiter konkretisiert werden.

In diesem Training haben die Führungskräfte gelernt, dass Agilität eine Geisteshaltung ist, die sich bewusst auf den Nutzen des Kunden ausrichtet. Verbunden mit einem Menschenbild, das den Kunden und die Mitarbeiter des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt und Selbstorganisation, Zusammenarbeit, Eigeninitiative sowie die persönliche Entwicklung des Individuums, der Teams und Organisation fördert und ermöglicht. Die Führungskraft wurde in der mToys Group mehr und mehr zum Coach. Das Zeitalter der Selbstorganisation in den Teams hatte begonnen. Entsprechende Trainings wurden daher für das gesamte Unternehmen angeboten.
Im Zuge der Scrum-Einführung kristallisierte sich sehr schnell heraus, dass auch bei den Fachbereichen eine Änderung erfolgen musste. Insbesondere die Product Owner (PO) nehmen dabei eine sehr zentrale Rolle als Schnittstelle zu den IT-Entwicklungsteams ein. Quartalsweise werden von ihnen die großen Themenbereiche geplant, priorisiert und dann sukzessive in einzelne Stories heruntergebrochen. Im Rahmen von Groomings werden diese zusammen mit den Entwicklern weiter detailliert.
Bei dem großen Ideenreichtum der verschiedenen Fachbereiche und POs in Hinblick auf neue Plattform-Funktionalitäten und den raren IT-Ressourcen, ist die Priorisierung von Anforderungen teilweise recht herausfordernd. Der stetige Kommunikationsfluss zu allen Beteiligten ist daher besonders wichtig. Mit Hilfe verschiedener Methoden, wie z. B. dem Business Value Poker, gelingt es uns, die Priorisierungsentscheidungen zu objektivieren und im Unternehmen zu vermitteln.

Im Fokus steht die dauerhafte Wandlungsfähigkeit

An der Schnittstelle zwischen den Fachbereichen und der IT richtete das Unternehmen eine neue Abteilung ein, die sich seitdem mit den Anforderungen aus den Fachabteilungen (Auftragseingang) und nach Fertigstellung mit der Qualität befasst. Der Fokus dieser Abteilung liegt darauf, die Fachbereiche bei der Konzeption übergreifender Themen zu unterstützen sowie in einem aktiven Dialog mit den Fachbereichen die besten Lösungen zu finden.
Man beachte Punkt 6: "Customer first"
© myToys
Man beachte Punkt 6: "Customer first"
Der Mehrwert dieses Teams liegt an der Schnittstelle zwischen dem Fachbereich, IT und dem Zusammenspiel mit den Product Ownern, wenn es um die Einplanung bzw. den Backlog je Quartal geht. Für ein weiteres Plus an Agilität verbesserte die myToys Group die kontinuierliche Kommunikation innerhalb der IT, z. B. durch regelmäßige IT-Roundtables zum Austausch zu aktuellen Themen über die Hierarchieebenen hinweg. Die Einführung von quartalsweisen Townhalls, um an Themen wie IT-Vision oder Mindset zu arbeiten, wurde ebenfalls sehr positiv von den Mitarbeitern aufgenommen.
Mit der Zeit wurde immer mehr spürbar, dass die IT nicht auf einer Insel lebt. Allerdings wird es zunehmend wichtiger, die gesamte Geschäftsführung aktiv in den Veränderungsprozess zu integrieren. Schließlich ist Agilität eine Haltung, die Schritt für Schritt auf die gesamte Unternehmenskultur einwirkt. Hierzu werden die fachlich involvierten Geschäftsführer direkt in den Projekträumen informiert und auf die wesentlichen Hindernisse und Probleme aufmerksam gemacht.
Die größte Herausforderung sehe ich jedoch in der Geduld, die eine Organisation beim schrittweisen Wechsel in eine agile Welt aufbringen muss. Es ist ein ganz normaler und menschlicher Wunsch, Vorgänge fertig abgeschlossen haben zu wollen. Ein Vorhaben wird konzipiert, geplant, umgesetzt, gemessen, fertig, nächstes Vorhaben! Doch so einfach ist es in der agilen IT-Transformation nicht. Sie ist keine Strecke mit einem fixen Anfang und Ende, sondern ein fortlaufender Prozess, der niemals aufhört. Im Fokus steht die dauerhafte Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens, um allen aktuellen und künftigen Anforderungen des Marktes stets gerecht zu werden.

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