Pünktlich zum Start des Weihnachtsgeschäfts 2015 lässt Amazon Deutschland die Korken knallen und rollt die taggleiche Zustellung in 14 heimischen Metropolregionen aus. Perfektes Timing für diesen Paukenschlag!
Paukenschlag? Ist diese Same-Day-Lieferung nicht schon seit Jahren ein Thema? Und dabei bisher jedoch mehr Wunsch geblieben als Wirklichkeit geworden? Ein hehres Ziel, das sich Amazon, eBay und Google Retail zwar einst vollmundig auf die Fahne geschrieben hatten, aber das es in der Praxis bisher noch nie über PR-taugliche Pilot-Projekte hinaus geschafft hat?

Ist es. Gewesen.

Warum es diesmal anders ist, wie Amazon erneut den Online-Handel revolutioniert und warum es sich das diesmal auch wirklich leisten kann.


Same-Day Lieferung gestern: Projekt, Pilot, PR, Fleißpunkte, Feierabend.

So stellten sich Ansätze zur taggleichen Zustellung im Online-Handel in der Vergangenheit oft dar: Retail Logistics Units gründen oder passende Startups kaufen, projektieren, ausprobieren, Infos an die Presseabteilung geben. Die dann dafür sorgte, dass man sich als Innovationstreiber positionieren konnte. Lohn der Mühe? Ein paar Fleißpunkte und Gratis-Mediavolumen in der Fachpresse. Die dankbar zuschnappte, denn in jedem Autor steckt auch ein Konsument. Und der will es. Alle wollen es. Jeder! Heiße, aber kurze Flamme: Knackige „Müssen nur wollen!“- Kommentare, Wohlwollen, galore! Und danach? Stille. Feierabend auf beiden Seiten. Bis zum nächsten Versuch eines anderen Anbieters.

Same-Day Lieferung heute: Die größte Idee seit der Erfindung des Webshops auf dem Sprung aus der Nische, dank neuem Denkansatz „Letzte Meile“

Das ist seitens der Anbieter legitim und seitens der Autoren menschlich. Seine Skepsis und seine Kenntnisse über die grundlegenden Restriktionen solcher Supply Chain-Modelle über Bord zu werfen und sich ein Stück weit mit den Zielen der Anbieter gemein zu machen, ist ja letztlich auch ein Indikator für die Bedeutung des Themas: Morgens auf dem Weg zur Arbeit, oder vom Büro aus Orders platzieren zu können, die man nach Feierabend bequem in Empfang nehmen kann, ist nicht weniger als die größte Idee seit der erste Webshop online gegangen ist. Die größte Idee, seit der Handel online gegangen ist.

Warum? Weil jedes Ärgernis, das Kunden bisher auf der letzten Strecke des Versandhandels-Prozesses erdulden mussten (niemand zu Hause, ranzige Abholstellen, Schlangestehen in weit entfernten Transportdienstleister-Filialen, etc.), ausgemerzt werden wird.

Die letzte Meile, bisher größte Wachstumsbremse im Versandhandelsgeschäft bekommt durch neue Transportlogistik-Modelle ein neues Gesicht: Aus der Sorge, das vielleicht kein vertrauenswürdiger Nachbar zu Hause sein könnte, wird die Vorfreude abends seine Bestellungen selbst entgegenzunehmen. Da schlägt das Herz höher. Und die Impulskaufrate dito.

Aber wie kann sich das rechnen? Warum ließ sich das nicht schon früher realisieren? Und warum sollte ausgerechnet Amazon hier dem Wettbewerb zeigen, wieder einmal, wie man so was zu marktgerechten Logistikkosten realisieren kann?



Schlüsselfaktor I: Warenwirtschaft – Höhere Transportkosten, die durch dynamische Preis- und Warenwirtschaftssysteme kompensiert werden

Große Überraschung! Gar nicht. Kostendegression entlang der Amazon SameDay Supply Chain? Keine. Jetzt nicht und in Zukunft auch nicht.

Moment mal! Keine Kostendegression, obwohl in diesem Modell doch auch „auf Masse“ gesetzt wird? Richtig. Es gibt aber, und es wird kein Direktfahrten-Modell, und auch kein Amazon Same-Day Nahverkehrs-Tourenmodell geben, das, isoliert betrachtet, kostenseitig in irgendeiner Form gegenüber den bestehenden, kundenunfreundlichen, Modellen der Carrier (rundenbasiertes regionales Collection and Delivery Planing in Kombination mit überregionalen Linehaul-Verkehren im Nachtsprung) wettbewerbsfähig wäre.

Der klassische Hub and Spoke-Verkehr passt zwar nicht in mehr in den Alltag der Verbraucher, ist aber das kosteneffizienteste Modell, egal welche Zuwachsraten andere Modelle auch zu verzeichnen hätten.

Denn anders als in Produktionsprozessen mit Stückkostendegression als „ewig“ dehnbarem variablem Faktor, ist im Fall „Letzte Meile“ analog dazu die Stoppkostendegression deutlich geringer zu bewerten: Verkehrsregeln, Ruhezeiten, Fahrzeiten, Transportkapazitäten, Pick and Delivery-Zeiten, etc. sind „on the Road“ irgendwann fixe Parameter, die ein Versandhandelsmodell einschränken, egal welches Wachstum diesem zugestanden wird.

In der Praxis bedeutet das: Unter der Annahme eines statischen Warenwirtschaftssystems würde Amazon bei jedem Prime Kunden draufzahlen müssen. Auch bei jeder Order größer 20 Euro. Selbst wenn ein Kunde nur zwei Kilometer weit weg von einem regionalen Lager wohnt, an das an regionales Versandzentrum angeschlossen wird, zum Beispiel direkt in Rheinberg (nahe Köln), kann es günstiger sein, diesen Kunden „Über Nacht“ über bestehende Systemverkehrsinfrastruktur via Bad Hersfeld zu bedienen, als ihn im „Evening Express“ via regionaler Same-Day-Tour zu versorgen.

Interessant wird das Modell also erst durch die neuen Möglichkeiten, die moderne dynamische Warenwirtschaftssysteme bieten: Kompensation und ein „eingebauter Kostenschutz“. Durch individuelle Preise und individuelle Lieferoptionen.

Im Klartext: Damit Amazon diesen Same-Day-Service überhaupt anbieten kann, ohne das Risiko daran Kosten-seitig auszubrennen, braucht es diesbezüglich eine Personalisierung im Bestellprozess.

Auf zwei Ebenen ist diese Personalisierung bereits wirksam:

  • Die Kostenbremse

    „Bitte beachten Sie, dass Ihre Lieferadresse als Standardadresse unter "Mein Konto" hinterlegt ist.“

    Dieser Passus in den Amazon Same-Day-Konditionen weist den Weg: Erst den Warenkorb befüllen und dann gegebenenfalls noch die Lieferadresse ändern? Das gibt es jetzt nicht mehr. Hier wird bei Shop-Besuch direkt zwischen der Warenverfügbarkeit im nächsten Regional-Zentrum und dem Postleitzahlenbereich des Kunden abgeglichen, so dass der Kunde auch nur die Waren als SameDay-Option angezeigt bekommt, die Amazon nach einem bestimmten Koeffizienten auch noch wirtschaftlich per Tagzustellung ausliefern könnte.

    Jeder Kunde wird künftig je nach Standort andere Waren als SameDay-Waren angezeigt bekommen. Vergleichbar einer Google-Suche, deren Ergebnisse auch für jeden Kunden individuell ausgespielt werden.

    Neben dieser, für den Kunden unsichtbaren „Kostenbremse“, ist in diesem Modell noch eine andere dynamische Komponente entscheidend. Der Preis.

  • Der Preis-Booster

    Basierend auf dem eingangs erwähnten Case „Morgens vom Büro aus bestellen, Abends entgegen nehmen“: Online-Reiseanbieter wissen es schon lange und auch der Handel hat es mittlerweile mitbekommen: Die meisten Online-Bestellungen werden nicht an Sonntagen platziert, sondern an Wochentagen.

    Während der üblichen Büro-Kernarbeitszeit. Für Etailer schmackhaft: In diesen Time Slots wird nicht lange rumrecherchiert, abgewogen und verglichen, oder nach Erlebniswelten gesucht, sondern es werden, passend zur diesem Alltagsumfeld, Tasks abgearbeitet: Kurz Kaffee holen, Mails checken, 11 Uhr Meeting, ach verdammt, bis dahin schnell noch die Bestellung fixen, die man schon am Wochenende im Kopf hatte. Done, Thema vom Tisch, nächstes Thema.

    Die Preissensibilität der Kunden gegenüber anderen Bestell-Szenarien? Minimal. Dieses, für Händler optimale Setting matched zu 100% mit dem SameDay-Konzept des Branchenführers. Die Folge: Einfach mal die Möglichkeiten des Dynamic Pricing ausreizen? Das wird wirksam sein.


  • Ok, mehr Impulskäufe, temporär höhere Preise und eine unsichtbare Kostenbremse. Aber reicht das, um ein neues System zu etablieren, eine parallele Distributionsinfrastruktur aufzubauen, auszulasten, und somit kostendeckend zu betreiben? Die zudem neben dem bestehenden Systemverkehren operieren muss, da sie aufgrund des Ausscherens aus typischen „Rundläufen“ nicht in selbige eingebunden werden kann? Nein. Da muss noch mehr sein. Ein echter, gewichtiger Umsatzbringer, der das Konzept letztlich nicht nur tragfähig macht, sondern Zusatzerlöse generiert, die nicht von Zusatzkosten an anderer Stelle wieder aufgefressen werden. Dieser ist schnell gefunden. Und zwar im eigenen Logistik-Geschäft.

    Amazon Leipzig
    Amazon Leipzig

    Schlüsselfaktor II: Neukundengewinnung im B2B-Geschäft – SameDay als Hebel für Fulfillment by Amazon

    „Noch heute geliefert in 14 Metropolregionen“

    Hört, hört! Das ist Kundenversprechen und Kampfansage an die Wettbewerber gleichermaßen. Vorbei das Geplänkel, die Projekte, die Testläufe, das „Müssen nur wollen!“ Wer sich derart aus dem Fenster lehnt, für den gibt es kein Zurück mehr, der hat den Point of no Return freiwillig hinter sich gelassen. Jetzt geht’s los, komme, was da wolle und koste es, was es wolle. Das ist die Botschaft, die der Pure Player hier aussendet.

    Diese Message richtet sich aber nur bedingt an den Wettbewerb. Die eigentlichen Adressaten? Die Händler auf der eigenen Plattform: Wenn Amazon derart offensiv in die Breite geht und für sich und seine FBA-Kunden nicht mehr und nicht weniger als einen Paradigmenwechsel von „Warte, was passiert“ hin zu „Heute bestellt, heute geliefert“ anstrebt, wer wird es sich dann noch leisten können, nicht über den Konzern zu distribuieren? Wenige. Gibt es einen besseren Hebel, um Händler zu Kunden im eigenen Logistik-Geschäft zu machen, sie noch enger an sich zu binden?

    Wohl kaum. Händler zu FBA-Kunden machen, ist der entscheidende Faktor, um Same-Day-Lieferung insgesamt zu einem tragfähigen Modell zu machen. Nicht zwingend, um deren Waren auch via Same-Day-Lieferung abzuwickeln, sondern um sie allgemein als neue Umsatzbringer zu gewinnen und an sich binden zu können.  

    Summary: Der Masterplan von Same-Day by Amazon 

    Der Masterplan ließe sich im Gespräch so verargumentieren: „Baue eine Handelsplattform, der sich die Kunden nicht verschließen können, binde andere Händler auf deiner Plattform mit ein und übernimm für diese Logistikdienstleistungen. Wenn du Marktführer bist, setze neue Standards in deiner Branche: Etabliere eine Lieferoption, die Kunden wie Händlern nochmal einen alleinstehenden Zusatznutzen bietet und zwinge darüber weitere Händler in dein Ökosystem. Deckel die Zusatzkosten für diese Lieferoption kundenseitig über ein personell individualisiertes Einkaufserlebnis in Ware und Preis und sorge dann dafür, dass die Zusatzerlöse aus den wachsenden Logistik-Dienstleistungen für deine Händler den Gesamtaufwand für diese neue Lieferoption überkompensieren.“

    Einwand?

    „Dieses System ist zu weit hergeholt und nicht praxisnah genug.“

    Würde ich so nicht gelten lassen. Mit genau diesem Einwand wurde schon 1971 die Diplomarbeit des Mannes abgelehnt, der sich das Hub and Spoke-System einst ausgedacht hat. Dem System, das Amazon heute zwar über die genannten Umwege zu ergänzen versucht, um überhaupt Tageszustellung realisieren zu können, dessen (und der jedes Online-Händlers) bisheriger Erfolg aber genau auf dieser Idee fußt. Was heute also ein Erfolgsfaktor ist, wurde damals als Blödsinn angesehen. Wird sich die Geschichte wiederholen? 

    Was aus dem derart gescholtenen Studenten geworden ist?

    Einem Gründungsmythos glaubend, zog der junge Mann namens Frederick Wallace Smith damals wütend von dannen und machte auf Basis seiner Idee einen eigenen Laden auf.
    Der fortan nicht der damaligen Praxis folgte, sondern dem letztlich die Praxis folgen musste: FedEx.