Die Mitarbeiter im Handel sind Botschafter der Marke, im persönlichen Kontakt mit dem Kunden müssen sie die Marketingversprechen einlösen. Dafür brauchen sie klare Regeln.

Wie viele Brand-Manager beschäftigen Einzelhandelsunternehmen? Tausende. Denn alle Mitarbeiter lösen im täglichen Kundenkontakt die Versprechen aus Werbespots und Anzeigen ein - oder auch nicht. Zu einem Geschäft mit all seinen Facetten und damit zu einer Marke gehören unweigerlich auch die Details. Neben Sortiment, Service, Lage und Marketing sorgen vor allem die Mitarbeiter dafür, dass Kunden das Geschäft betreten. Und nur wenn alle Beteiligten für dieses Wohlgefühl sorgen, kommen potenzielle Käufer auch noch ein zweites Mal über die Ladenschwelle.

Gerade Mittelständler mit einem hochwertigen Sortiment können auf diesem Feld ihre Stärken ausspielen. Denn wo viele große Filialisten und insbesondere Discounter fast ausschließlich über den Preis agieren, bleiben den Kleineren der persönliche Kontakt und die Beratungsqualität. In diese Lücke stoßen viele Einzelhändler gezielt mit Service und Wiedererkennbarkeit.

Das Gesamtbild zählt

Längst hat sich nach der Erfahrung von Prof. Dr. Torsten Tomczak, Direktor des Institute of Marketing and Retailing an der Universität St. Gallen, herumgesprochen, wie viel ein stimmiges Bild des eigenen Unternehmens im Wettbewerb zählt. „Gerade der Einzelhandel ist vom Verhalten seiner Mitarbeiter abhängig, sie sind der Hauptkommunikationskanal." Hier geht es nach Überzeugung des Wissenschaftlers vor allem darum, eine Markenkultur im Unternehmen zu verankern.

„Markenmanagement heißt nicht, eine Agentur zu beauftragen. Vielmehr müssen die Unternehmen ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen." Dieses sogenannte Behavioral Branding ist jedoch oftmals ein hochkomplexer Prozess, für den es nach Tomczak kein simples Rezeptbuch gibt. „Die unterschiedlichsten Fragen stellen sich: Habe ich die richtige Mannschaft? Wie sieht meine Führungskultur aus? Was sind meine Markenwerte?"

Auf die Details kommt es an

Für Frank Schnitzler, langjähriger Inhaber der Düsseldorfer Parfümerie Schnitzler, gehören zu wichtigen Markenwerten nicht nur etwa qualitativ hochwertige Produkte. „Ebenso kommt es auf Gesten an, wie frische Blumen auf der Theke oder Erscheinungsbild und Verbindlichkeit der Mitarbeiter." Außerdem muss der Händler klären, was die Markenwerte beispielsweise für Kassenmitarbeiter bedeuten.

Wolfgang Schiller, Inhaber der Markenberatung Schiller Brand Company ergänzt: „Die Mitarbeiter müssen die jeweilige Marke leben. Daher sollten Markenwerte auch konkret handlungsleitend sein." Wer seine Belegschaft derart einbezieht, schafft es deutlich leichter, die Leute entsprechend zu motivieren.

Der Berater weiß aus seiner über 20-jährigen Beratungstätigkeit, dass es gerade bei Handelsunternehmen besonders wichtig ist, die Service-Mitarbeiter auf die Kultur der Marke zu schulen und Regeln zu entwickeln. „Damit werden die Markenwerte für den Kunden unmittelbar erlebbar."

Mittelständler im Vorteil

Nicht ganz einfach sind derartige Strategien für Filialisten mit einer komplexen Struktur. Mit Unterstützung von Schiller wurde etwa für das Service-Personal des Textilhändlers Orsay in seinen 500 Shops in 18 Ländern ein Regelwerk für die Personalabteilung erarbeitet. „Damit kann das Management die Markenkultur operativ im Tagesgeschäft umsetzen", erläutert Schiller. So wurde beispielsweise die Markenidentität erarbeitet und sogenannte Stilfilter zur operativen Markenführung etabliert.

Sehr viel näher an Verkäufern und Kunden und damit auch an möglichen Knackpunkten sind dagegen kleinere Unternehmen. Hier gilt in der Regel noch: Der Chef hat ein Auge auf das Geschehen. Laurenz Lenffer, Geschäftsführer des Porzellanhauses Lenffer & Sohn KG legt zum Beispiel großen Wert darauf, dass sein Unternehmen Werte und Umgangsformen vorgibt. „Dabei zählt ganz besonders, dass es auch hinter den Kulissen stimmt." Der Hamburger Händler hat dort etwa einen Bistrobereich eingebaut, an dem seine Mitarbeiter kostenlos Kaffee und Tee erhalten.

Kurze Wege, zufriedene Mitarbeiter

Sylvia Haas, Verkaufsleiterin des Modehauses Fischer in Stuttgart betont darüber hinaus die kurzen Wege im Unternehmen. „Das gilt übrigens in beide Richtungen. Wir bemühen uns beispielsweise, Probleme oder schwierige Situationen eines Mitarbeiters aufzufangen." Bei derartigen Gelegenheiten fahren die Schwaben die Belastung für den jeweiligen Mitarbeiter herunter. Davon haben nach Haas Überzeugung beide Seiten etwas: „Das ist ein Geben und Nehmen."

Zudem fungieren die Mitarbeiter ihrer Erfahrung nach gegenseitig als Vorbilder. „Und falls Unklarheiten entstehen, sprechen wir den Betreffenden gezielt an." Alles also eine Frage der guten Unternehmenskultur - die immer auch nach außen wirkt. Denn klar ist für die drei Einzelhändler, dass man seine Kunden genauso gut behandelt wie unternehmensintern miteinander umgegangen wird.

Kompetenz zählt

Silvia Haas betont außerdem die fachlichen Grundlagen: „Ein Mitarbeiter kann nur gut verkaufen, wenn er das Sortiment kennt und den Stil des Kunden richtig einschätzen kann." So zählt für die Verkaufsleiterin, dass ihre Kollegen von vornherein an Mode interessiert sind. „Nur so können sie dieses Interesse auch glaubhaft an die Kunden vermitteln." Lenffer ergänzt: „Mitarbeiter müssen ein Faible für den Beruf und den dazugehörigen Habitus haben."

Durch eine kompetente Belegschaft, ein stimmiges Umfeld und eine positive Unternehmenskultur lässt sich damit eine überzeugende Markenidentität des eigenen Geschäfts aufbauen. Und das zahlt sich aus. Denn je stärker die Marke, desto weniger anfällig ist ein Händler für den Verlust von Stammkunden.

Martin Schwer

Dieser Artikel erschien in der Ausgabe 2/09 von Der Handel