Der persönliche Führungsstil von Jeff Bezos prägt Amazon. Die Firma ist so wohlhabend und berühmt, dass sie die größten Industrietalente anzieht. Und doch gibt es eine Reihe mitunter formaler Mechanismen, die die tägliche Arbeit bei Amazon im Sinne einer Firmenkultur tragen und die selbige auch bewahren sollen. Nach dem gestrigen Auftakt widmen wir uns heute nochmals den Erkenntnissen ehemaliger Amazon-Mitarbeiter.

Beginne mit dem Kundenerlebnis
Wer einen USP im Markt aufbauen will, fängt am besten hinten an. Welche Mängel zeigt das aktuelle Kundenerlebnis auf? Wo gibt es Reibungsverluste, Stress und Frustration. Und dann wird gefragt, wie man diese Probleme besser lösen kann.

Nadia Shouraboura hat festgestellt, dass sich Kleidung nur sehr schlecht online verkaufen lässt. Also hat sie einen Hointer, einen Jeans-Shop gegründet, der mit eCommerce-Technologie im Hintergrund werkelt aber dennoch ein reales Einkaufserlebnis bietet. Vor der Gründung von Hointer setzte sich Shouraboura tagelang in Jeans-Läden und Shopping-Malls und beobachtete Kunden.

Projektaufbau rückwärts
Das gleiche Prinzip lässt sich auch auf andere Geschäftsbereiche ausdehnen. Bei Amazon beginnt ein Projekt mit der Formulierung einer Pressemeldung. Die beschreibt in kurzen, einfachen Worten, was das Projekt erreichen will. Sie bildet gleichsam den Leitfaden für den Projektfortschritt wie auch die Argumentationskette gegenüber Projektteilnehmern. Der Projektinitiator wird gezwungen nach dem echten Mehrwert zu suchen und kann sich nicht hinter Alibis wie dem vermeintlich wichtigen Einsatz modernster Technologie verschanzen.

Dave Selinger kam 2003 mit der Idee auf, man könnte doch Werbung auf der Startseite einblenden und vermarkten. „Jeff hielt das für die dümmste Idee, die ihm jemals ein Mitarbeiter unterbreitet hatte“. Gemeinsam mit seinem Team berechnete Selinger die potentiellen Einnahmen und Bezos ließ gewähren. Inzwischen macht Amazon Werbeumsätze im zweistelligen Millionenbereich.

Konzentration auf die Inputs
Die Grundfrage zur Bewertung von Projektergebnissen lautet nicht nur,  welches Ergebnis am Ende heraus kam, sondern vor allem auch, welche Leistung man dafür investiert hat. Das Ergebnis hängt auch von vielen externen Faktoren ab, wie zum Beispiel dem Verhalten des Wettbewerbs, und daher nur bedingt kontrollierbar. Die Inputs hingegen sind steuerbar.

Die Daten entscheiden
Alle Diskutanten berichten einhellig von einer zentralen Führungseigenschaft von Jeff Bezos. Selbst wenn er persönlich nicht an ein Thema glaubt, vertraut er seinen Mitarbeitern und lässt sich durch Zahlen überzeugen. Im Umkehrschluss müssen die Projekte mit KPIs ausgestattet sein, die messbar sind. Nur was messbar ist, ist auch managebar. Zu Beginn wehrte sich Bezos vehement gegen die Schaltung von Werbung, inzwischen macht Amazon Fernsehspots. Dave Cotter betont, dass Bezos bis heute nur schwer damit umgehen kann, dass Fernsehwerbung in seiner Umsatzwirkung nicht genau genug gemessen werden kann. Er setzt daher auch nicht auf Amazon- oder Kindle-Branding sondern richtet den Fokus immer auf die Erklärung spezifischer Details.

Keine Angst vor Kanibalisierung
Vielleicht eine der größten Lektionen im eCommerce der ersten Dekade. Wer es versäumt, Projekte mit vollem Elan anzugehen, um sein Stammgeschäft nicht zu gefährden, wird erleben müssen, dass es andere tun, die dieses Stammgeschäft nicht haben. Die vermutete Kanibalisierung ist keineswegs sicher. So berichtet zum Beispiel die ARD, dass die Nutzer ihrer Onlineangebote und Videostreams gleichzeitig auch mehr klassisch fernsehen. Und selbst wenn die Kanibalisierung eintritt, ist das für Bezos der Ausdruck geänderten Konsumverhaltens bei den Nutzern und somit eine Weiterentwicklung für das Unternehmen.

Bei der Einführung des Kindle hat sich Bezos massiv mit Bereichen in seinem eigenen Unternehmen angelegt, die intensiv zum Umsatz beitrugen. Er hat die mühsam aufgebauten Kontakte zu Verlagen und Großhändlern in die Waagschale geworfen, ohne zu wissen, ob des Ergebnis positiv ist.

Feinde ignorieren oder lieben
In Märkten, in denen Amazon offensichtlich eine gute Marktposition erreicht hat, schaut man nur noch wenig nach rechts uns links. Dave Cotter erkennt nicht, dass einzelne Kontrahenten ausgemacht werden, die es gezielt zu bekämpfen gilt. Stattdessen werden Marktziele gesteckt und verfolgt. Wenn dabei Opfer am Wegesrand zu beklagen sind, ist das die notwendige Konsequenz.

Nadia Shouraboura gibt aber zu bedenken, dass das nicht gilt, wenn Amazon einen bereits stark besetzten Markt neu betritt. Dann werden die Platzhirsche aufs Genaueste analysiert um die Ansatzpunkte für die Verdrängung zu finden.  

Lass nichts von Menschen machen, was Technologie besser kann
Das könnte zweifellos als zentrales Wachstumsprinzip des Onlineriesen gelten. Es geht dabei vor allem um die Identifizierung einfacher, sich wiederholender Tätigkeiten im Prozess.  Bei Amazon scheut man den Aufwand nicht, den es bedeutet, eine technische Lösung für ein Problem zu suchen und zu implementieren. Es zahlt sich langfristig aus.
 
Stelle Leute ein, die klüger sind, als Du selbst
Der Manager, der neue Leute für sein Team sucht, muss Menschen vorschlagen, die cleverer sind, als er selbst. Nadia Shouraboura hält das für ein erstaunlich kluges Konzept. Es soll verhindern, dass Manager bestandswahrend denken und Mitarbeiter einstellen, die in ihre spezielle Struktursituation passen. Tatsächlich zahlt erfolgreiches Arbeiten der neuen Mitarbeiter auf ein virtuelles Konto des Vorschlagenden ein, ähnlich einem Schneeballsystem. „Gute Mitarbeiter einzustellen ist eine optimale Voraussetzung für eine steile Amazon-Karriere“, weiß das ehemalige Stabsmitglied Shouraboura.  Eine bis zu achtköpfige Jury entscheidet über die Einstellung. Und am besten ist es, wenn der Bewerber klüger ist als alle acht.  

Minimiere Zweifel, maximiere Streitkultur
Durch die Fokussierung auf den Input wird das potentielle Scheitern in Kauf genommen. Scheitern ist erlaubt, nicht genug Einsatz zu bringen dagegen nicht. Wenn scheitern erlaubt, vielleicht sogar erwünscht ist, wächst eine Experimentierkultur. „Das Einzige, was Jeff hasst, ist die entgangene Gelegenheit“, sagt ´Kristina Wallender. Und das einzige was man dagegen tun kann, um eine Gelegenheit nicht zu verpassen ist, sie beim Schopf zu ergreifen, auch wenn sie noch so aussichtlos erscheint.

Das Mittel der Wahl für Bezos ist es, unbequem zu sein. Er stellt seinem Gesprächspartner auch gerne drei Mal die gleiche Frage um ihn darauf hinzuweisen, dass die erste und zweite Reaktion den Kern der Frage nicht beantwortet hat. Auch bei den Fragezeichen-eMails steckt dieses Element dahinter. Der Empfänger wird gezwungen, sich die Frage selbst zu stellen. „Jeff hat mich die ersten Wochen so oft angeschrien“, erinnert sich Selinger, „dass ich nicht glaubte bis zum Ende des Quartals im Unternehmen zu bleiben“.  

Teste alles
So hitzig die Streitkultur auch ausgelebt werden soll, die Standardlösung am Ende einer Diskussion ist der Test. Die Kontrahenten einigen sich auf ein Szenario, dass dazu dienen kann, die jeweiligen Hypothesen zu überprüfen. Hierdurch wird dem Streit auch ein Teil seiner emotionalen Spitze genommen. „Lasse die Zahlen entscheiden“ lautet eines von Bezos Mantren. Selinger stellt mit Erstaunen fest, dass sich keiner der S-Team-Mitglieder kraft seiner Autorität über ein von Selinger präsentiertes Datenergebnis hinwegsetzte. „Ich habe gegen alle gekämpft, um mein Projekt durchzusetzen, und alle haben die Daten respektiert.“

Kristina Wallender hat sich einen Sinnspruch von Bezos mit in ihr neues Büro genommen: „Exzellent sein ist eine Pflicht, nett sein ist eine Entscheidung“. „Obwohl er diese Unterscheidung klar gesehen hat, hat er die Entscheidung nicht getroffen“. Noch immer ist Kristina Wallender gleichsam fasziniert und fassungslos über das Phänomen Jeff Bezos.