Karstadt-Chef Stephan Fanderl über Regionalisierung der Warenhäuser, Sortimente für Kundinnen über 45 Jahre und das Dauerthema Deutsche Warenhaus AG.

Karstadt-Chef Fanderl, Foto: Matthias Richter
Karstadt-Chef Fanderl, Foto: Matthias Richter
Herr Fanderl, Sie sind jetzt seit gut einem Jahr an der Karstadt-Spitze. Wie steht das Unternehmen da?


Wir verdienen an der Ladenkasse wieder Geld. Das war viele Jahre nicht der Fall. Operativ haben wir im zurückliegenden Geschäftsjahr 2014/15 (30. September) ein positives zweistelliges Millionenergebnis erzielt. Unter dem Strich sind wir noch nicht ausgeglichen. Unser Umsatz ist moderat zurückgegangen. Wir haben keine Bankschulden, unser Bargeld-Bestand hat sich erheblich verbessert und liegt jetzt bei deutlich über 200 Millionen Euro. Das ist ein zweistelliger Millionenbetrag mehr als vor einem Jahr.

Was haben Sie für die Sanierung getan?

Vom Wareneingang bis zur Kasse funktioniert heute alles anders. Wir steuern das Unternehmen zudem mit rund 20 Prozent weniger Lagerbestand als früher. Damit erzielen wir bessere Margen, unsere Umsätze sind gesünder. Und wir haben nicht nur erheblich Hierarchie und Verwaltung abgebaut, sondern mit unserer neuen Vertriebsstruktur jetzt wesentlich mehr PS dort, wo die Verkäufer sind.

Wie sieht Ihre weitere Strategie aus?

Wir werden die Regionalisierung unserer Häuser vorantreiben und für jedes Haus aus unseren 16 Millionen Artikeln ein eigenes Sortiment entwickeln. Den Fashion-Anteil werden wir sicher nicht weiter steigern. Ich glaube, unsere Chancen in den jeweiligen Innenstädten definieren sich durch das Umfeld. Von Schreibwaren bis zu Elektrogeräten müssen wir in der Lage sein, das richtige Angebot zu bieten. Wenn im Umkreis zum Beispiel kein starker Schreibwarenhändler sitzt, dann müssen wir diese Kategorie verstärken. Die zentrale Frage lautet deshalb: Womit gewinnen wir in Mönchengladbach, in Norderstedt oder in Wiesbaden?

Ihr Konkurrent Kaufhof setzt verstärkt auf Mode und Accessoires. Warum verfolgen Sie hier eine andere Richtung?

Karstadt ist ein Warenhaus, und unser Sortiment wird breiter und nicht spitzer. Das alte Management unter dem alten Besitzer hatte den Modeanteil erheblich ausgebaut - und zwar vor allem mit sehr jungen und sehr trendigen Marken. Diese Strategie ist jedoch nicht aufgegangen, und wir setzen jetzt wieder auf ein Warensortiment, das unsere loyale Kundschaft, im Schwerpunkt die Kundin ab 45 Jahren, nachfragt. Außerdem hatte sich Karstadt aus zu vielen Warengruppen verabschiedet. Diese verlorene Kompetenz werden wir zurückgewinnen - auch mit weiteren starken Partnerschaften.

Wie viel Geld wollen Sie in die Hand nehmen, um die Läden attraktiver zu machen?

Für das neue Geschäftsjahr haben wir einen zweistelligen Millionenbetrag für Investitionen in zunächst sechs Filialen eingeplant. Das sind 30 Prozent mehr als im Vorjahr. Wir entscheiden Investments Haus für Haus.

Und wo genau investieren Sie?


Wir werden in erster Linie dort investieren, wo der Kunde es sieht und wo es schnell zu Verbesserungen im Umsatz und Ergebnis führt. Investitionen in rückwärtige Bereiche, Böden oder Decken sind jetzt nicht entscheidend.

Und die Mitarbeiter?


Wir investieren auch in die Motivation unserer Mitarbeiter. Mit Zustimmung unserer Eigentümer und in Abstimmung mit dem Gesamtbetriebsratschef werden wir den Mitarbeitern in diesem Jahr Weihnachtsgeld bezahlen. Wir möchten unseren rund 14.000 Karstadt-Mitarbeitern damit auch für ihre Leistungen danken.

Was sind die nächsten Punkte auf der Sanierungsliste?

Wir haben uns im ersten Jahr voll auf das Warenhaus konzentriert und müssen jetzt im zweiten Jahr auch unsere Lebensmitteltochter wieder gut aufstellen. Perfetto, unser Joint Venture mit der Rewe, ist - wie bekannt ist - ein Sanierungsfall. Wir werden hier künftig rund 35 bis 40 von heute noch 43 Standorten profitabel weiterbetreiben. Und wir werden auch dort das Warenangebot auf die lokalen Bedürfnisse zuschneiden.

Karstadt schrumpft seit Jahren. Wann wollen Sie wieder auf Wachstumskurs gehen?

Wir freuen uns, dass die Sanierung erfolgreich läuft, aber die Jahre zwei und drei einer Sanierung sind oft die schwierigsten. Unser Ziel ist es, im kommenden Jahr auch unter dem Strich ausgeglichen abzuschließen. Das bedeutet, dass wir unsere Abschreibungen verdienen und in der Lage sein wollen, noch stärker aus eigener Kraft zu investieren. Fest steht jedoch auch, dass wir im abgelaufenen Geschäftsjahr mehr geschafft haben, als wir glaubten. Und wir sind gut in das laufende Jahr gestartet. Für das Weihnachtsgeschäft sind wir sehr positiv gestimmt.

Ihr Traum von einer Deutschen Warenhaus AG ist mit der Übernahme von Kaufhof durch den kanadischen Warenhauskonzern Hudson's Bay gescheitert. Können Sie auch allein erfolgreich sein?


Für eine Deutsche Warenhaus AG spricht nach wie vor die industrielle Logik. Aber wir brauchen Kaufhof nicht, um Karstadt zu sanieren. Wir freuen uns über Wettbewerb.

Uta Knapp und Erich Reimann, dpa