Hans-Otto Schrader:
Hans-Otto Schrader:

Er trägt die Marke Otto zwar - anders als seine Vorgänger - nur im Vor- und nicht im Nachnamen. Dennoch verkörpert Hans-Otto Schrader die Otto Group wie kaum ein anderer Angestellter. Schließlich arbeitet er schon seit 1977 beim Hamburger Handelskonzern, seit 2007  als Vorstandsvorsitzender.

In dieser Position verantwortet der 55-Jährige derzeit den anstehenden Umbau der Universalversender Otto, Baur und Schwab, die stärker miteinander vernetzt werden sollen. Erste Details gab Schrader vorige Woche auf der Bilanzpressekonferenz in Hamburg bekannt.

Etailment sprach mit dem Chef des des zweitgrößten Versandhaus-Unternehmens der Welt über den anstehenden Stellenabbau, seine Auslandspläne, mögliche Akquisitionen und seinen größten Erfolg bei Otto.

In Russland ist die Otto Groupo innerhalb von fünf Jahren zum Marktführer avanciert. In Brasilien läuft das Geschäft vielversprechend an. Welches Land kommt als nächstes?
Wir haben die Türkei als weiteres Investitionsland für E-Commerce auserkoren. Wir sind hier bereits mit dem Private-Shopping-Anbieter Limango erfolgreich tätig und haben einen Markttest mit Bonprix durchgeführt.

Wie sieht es mit China aus?
In China verfolgen wir das Prinzip Test and Learn. Wir haben dort noch keine durch den Kunden wahrnehmbare Konzepte im Markt. Wir sind aber dabei, den Markt zu erproben und qualitatives Marketing durchzuführen. Auch können wir uns sehr gut vorstellen, mit Hermes Nex Tec im Service-Bereich zu starten. Wir wollen starke chinesische Marken ins Web bringen, indem wir das gesamte Enabling machen. Zu diesem Thema führen wir bereits Akquisitionsgespräche.

Werden Sie auch Eigenmarken nach China bringen?
Von unseren Eigenmarken fanden die vielversprechendsten Tests mit Lascana statt. Wir haben die Wäsche- und Bademodenmarke bereits über das chinesische Internet verkauft. Und wir sind dabei, über Hermes Otto International Marktadaptionen vorzunehmen. Aber wir sind noch weit davon entfernt zu vermelden: Lascana geht nach China.

Und wie sieht es mit dem Paketdienst Hermes aus?
Wir sind mit der Hermes-Gruppe selbstverständlich stark in China vertreten – in den Bereichen Sourcing, Qualitätskontrolle und Großlogistik. Aber wir haben keine Pläne, Endkundenlogistik in China zu betreiben. Diese Leistung würden wir einkaufen.

Wir haben eine Target-Liste mit Unternehmen, die wir gerne kaufen würden

Was ist mit den anderen sogenannten Brics-Staaten? Sprich: Indien und Südafrika?
Für diese Länder haben wir keinerlei Pläne. Wir konzentrieren uns auf die drei Märkte Russland, Brasilien und China. Wir haben Indien und Südafrika aber auf dem Monitor und betrachten die Märkte aufmerksam.

Otto-Vorstand Hillebrand hatte vor zwei Jahren angekündigt, große Unternehmen zu kaufen. Daraus ist bislang nichts geworden. Bei geeigneten Kandidaten wie Strauss Innovationen und Jack Wolfskin griff die Otto Goup nicht zu. Warum?
Wir haben eine Target-Liste mit Unternehmen, die wir gerne kaufen würden, wenn sie denn zum Verkauf stehen. Wir halten losen Kontakt zu Firmen, die – wie wir – nicht börsennotiert sind und sich in Famileinbesitz befinden und bei denen wir wissen, dass sie jetzt noch nicht, aber vielleicht in ein paar Jahren verkaufen wollen. Das war bei Crate and Barrel in den 80er Jahren auch so: Es bestanden seit sieben, acht Jahren persönliche Beziehungen zwischen Michael Otto und dem Gründer von Crate and Barrel. Als Gordon Siegel bereit war, den US-amerikanischen Wohnaccessoires-Anbieter zu verkaufen, haben die persönlichen Beziehungen natürlich sehr geholfen. Diese Strategie setzen wir fort.

Ich denke in diesem Zusammenhang besonders an das kürzlich gegründete House of Brands. Das muss schließlich noch mit Leben, sprich mit weiteren Marken gefüllt werden.
Das ist richtig. Das sollten schon mehr als drei werden, sonst lohnt sich das Modell nicht. Erste Priorität ist, die Marke Arqueonautas noch weiter nach vorne zu bringen.

Eine weitere Baustelle ist die Positionierung der Universalversender. Kritiker bemängeln, dass Otto, Schwab und Baur in vielen Bereichen das gleiche anbieten. Gibt es Pläne, die Profile zu schärfen?
Mir ist sehr wichtig darauf hinzuweisen, dass die drei Marken gesund und profitabel sind. Bei der Marke Schwab benötigen wir keine Repositionierung, weil wir die Marke schon seit langem sehr ertragreich abschöpfen. Wir gehen davon aus, dass Schwab als Universalkonzept den Markt in einigen Jahren verlassen wird. Die Zukunft der Firma Schwab ist Sheego, das sich als Markenkonzept für Große Größen hervorragend etabliert hat. Bei Baur wird es eine weitere Fokussierung auf die bürgerlichen Mitte geben, zum Beispiel mit klassischen Outfits. Die Kernmarke Otto soll als großer Universalanbieter mit den Sortimentsschwerpunkten aktuelle Mode und Living deutlicher erkennbar werden und mit erheblichen Investments wieder auf Wachtsumskurs gehen. Dazu werden wir das Eigenmarken-Sortiment ausbauen.

Bislang hat uns Zalando noch keine nennenswerten Marktanteile abgejagt. 

Auf eigene Sortimente setzt seit kurzem auch der Zalando. Gibt es eine Strategie gegen den finanzstarken Mitbewerber?
Nein. Wir schauen uns Zalando als einen von vielen Wettbewerbern natürlich an, aber Zalando macht sein Geschäft und wir machen unseres. Da braucht es keine gesonderte Strategie.

Doch was ist, wenn Zalando wider Erwarten doch noch die Gewinnzone erreicht und Otto überholt. Kann Otto dann schnell genug den Hebel umlegen?
Selbst bei einem hohen Umsatzzuwachs bräuchte Zalando dafür ein paar Jahre. Und bislang hat uns Zalando noch keine nennenswerten Marktanteile abgejagt. Ich bin fest überzeugt, dass sich die Einzelgesellschaft Otto weiterhin durchsetzen wird. Man wird sehen, an wen die Samwer-Brüder Zalando verkaufen werden, zu welchen Konditionen und ob das Unternehmen danach auf Rendite getrimmt wird.

Oder Zalando schafft es noch aus eigener Kraft ...
Ja, das mag sein. Aber nochmals: Damit können wir gut leben. Unsere Wettbewerber sind doch viel mehr Zara, Mango, New Yorker und in bestimmten Preisbereichen auch H&M. Wir müssen uns im Gesamtmarkt behaupten, der sehr groß und ausdifferenziert ist. Sonst müssten wir Strategien für alle möglichen Mitbewerber haben. Nehmen wir Bonprix: Die Marke hat das beste Preis-Leistungsverhältnis unter den inländischen Textilanbietern. Sie braucht aber ebenfalls keine Strategie gegen andere Discounter.

Sie sind schon seit 1977 im Unternehmen? Was waren die schönsten Augenblicke?
Da gab es mehrere. Rein beruflich war ich stolz, im Herbst/Winter 1986 als Einkäufer den bis dahin erfolgreichsten Artikel aller Zeiten entwickelt und verkauft zu haben. Das war eine Musikanlage. Zwei Jahre zuvor war der CD-Player entwickelt worden. Und Otto war der erste Händler, der ein Music-Center verkaufte, das sowohl einen Plattenspieler als auch einen CD-Player integriert hatte. Außerdem war er der erste seiner Art unter 1000 Mark. Mit dem Produkt haben wir in fünf Monaten 30 Millionen DM Umsatz gemacht. Das war unglaublich! Dieser Rekord hat bis 2005 gehalten.

Was war das Erfolgsrezept?
Die Welt verändert sich manchmal durch ganz simple Überlegungen: Wir haben einen Preis aufgelegt, den keiner unterbieten konnte. Nicht weil wir besonders clever eingekauft haben, sondern weil wir auf eine Idee gekommen sind, die noch kein anderer hatte. Es gab damals hohe Zölle für den Import von CD-Playern nach Europa. Es wurde aber vergessen, die Zölle für Bauteile zu erheben. Daher haben wir die Komponenten in China gekauft und von den Schneider-Rundfunkwerken im Allgäu zusammenbauen lassen. Dadurch hatten wir Kostenvorteile, die keiner kopieren konnte. Dann haben wir einen extrem guten Preis gemacht, und das Produkt ging ab wie nichts.

Das war ein schöner Augenblick. Sehr viel unangenehmer dürften die anstehenden Auseinandersetzungen mit der Belegschaft werden. Nämlich dann, wenn Sie im Herbst Kündigungen aussprechen müssen. Medienberichten zufolge droht dann die bislang heile Otto-Welt zu kippen. Wie gehen Sie mit dieser ungewohnten Situation um?
Es ist keine ungewohnte Situation und nicht das erste Mal, dass wir bei Otto Restrukturierungsprojekte umsetzen und dabei Arbeitsplätze abbauen müssen. Dass die Medien uns plötzlich nicht mehr zutrauen, diese Prozesse so sozialverträglich wie möglich zu gestalten, ist bedauerlich, bleibt aber unser Anspruch.

 Neckermann ist bei uns nicht mehr auf dem Wettbewerbs-Beobachtungsradar. 

Der Betriebsrat sagt aber, dass es bei Otto noch nie betriebsbedingte Kündigungen gegeben habe ...
Wir sagen auch heute nicht, dass es betriebsbedingte Kündigungen geben wird, sondern dass wir sie nicht ausschließen können. Das haben wir bei etlichen Projekten so praktiziert. So haben wir vor ein paar Jahren beim Projekt “Neue marktorientierte Lagerlogistik“  den kompletten Kommissionierbetrieb in Hamburg mit etlichen Hundert Arbeitsplätzen eingestellt. Mit Querversetzungen und großzügigen Abfindungsangeboten ist es uns gelungen, keine betriebsbedingte Kündigungen auszusprechen. Wir haben es hinbekommen. Ich bin zuversichtlich, dass wir es auch diesmal schaffen, Hand in Hand mit dem Betriebsrat und ganz in der Tradition des Unternehmens. Aber ich kann es nicht garantieren.

Erfahrungsgemäß suchen die besten Mitarbeiter das Weite, wenn sich große Umstrukturierungen abzeichnen. Wie sichern Sie sich gegen einen möglichen Brain Drain ab?
Ich stelle das bei uns überhaupt nicht fest. Ich beobachte vielmehr, dass die Leute, die an Otto Group glauben und die besondere Leistungsfähigkeit für das Unternehmen entwickeln können, bei uns bleiben.

Nach der Insolvenz von Quelle gab es einen Umsatzschub bei Otto, einen so genannten Quelle-Effekt. Wird es einen Quelle-Effekt geben, sofern Neckermann vom Markt verschwindet? Und gibt es Pläne für diesen Fall?
Nur zur Klarstellung: Es gab etliche Kunden der ehemaligen Quelle, die jetzt bei unseren Marken einkaufen. Die mussten damals geworben und im vergangenen Jahr gehalten werden. Das ist uns gut gelungen. Zu Neckermann: Der Versender ist bei uns nicht mehr auf dem Wettbewerbs-Beobachtungsradar. Wir werden sehen, ob und wie sich Neckermann weiter im Markt schlagen wird.

Über Hans-Otto Schrader:

Hans-Otto Schrader ist 1956 in Bad Bevensen bei Uelzen in Niedersachsen geboren. Nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre kam er 1977 zur Otto Group und bekleidete anschließend verschiedene bedeutende nationale und internationale Positionen. So war er für das Unternehmen zwei Jahre lang als stellvertretender Büroleiter in Hongkong, später als Importdirektor und ab 1993 als Einkaufsdirektor tätig. 1999 wurde er zum Vorstand Organisation und Personal ernannt. Ab 2005 war Schrader als Mitglied des Vorstands der Otto Group für den Einkauf der Einzelgesellschaft Otto verantwortlich. Seit Oktober ist er Vorsitzender des Vorstands. Hans-Otto Schrader ist verheiratet und hat zwei Kinder.