Ist das Ende von Neckermann Zeichen für eine grundsätzliche Krise der klassischen Versandhändler (Katalog und Online)? Was können sie  tun, um nicht das gleiche Schicksal wie Neckermann und Quelle zu erleiden? 

Die gute Nachricht: Den Unternehmen bietet sich eine Vielzahl an Optionen, mit denen sie sich gegen den Negativtrend stemmen können. Die schlechte: Es gibt kein Patentrezept. Jeder muss sich aus einer Vielzahl an Möglichkeiten die passende Strategie zusammenstellen. Die Optionen im Einzelnen:

Internationalisierung: Die Expansion ins Ausland bietet Versendern die Möglichkeit, die Abhängigkeit vom schwächelnden Heimatmarkt zu reduzieren. Zudem winken in den meisten Märkten hohe Wachstumsraten und die Chance, ein Geschäft von Grund auf neu aufzubauen. Der Vorteil: Die Prozesse, die im Heimatmarkt gut funktionieren, können relativ einfach auf die neuen Märkte übertragen werden. Und alles, was nicht mehr zeitgemäß ist, bleibt zu Hause.

So verzichtet etwa Otto beim im Mai gestarteten Joint Venture in Brasilien von Anfang an auf den kostenintensiven Katalogversand. Es gibt lediglich dünne Prospekte für Bestandskunden. Insgesamt hat die Otto Group mittlerweile Niederlassungen in 21 Ländern. In Russland stieg der Konzern innerhalb von fünf Jahren zum Marktführer auf. Zuletzt erhöhte sich der Jahresumsatz der Otto Group Russia um rund 35% auf 474 Mil. Euro. Ähnliche Zahlen strebt Vorstand Hanjo Schneider für den bislang unterentwickelten brasilianischen Online-Markt an. Auch Amazon und Klingel bauen ihr Auslandsgeschäft seit Jahren kontinuierlich aus. Klingel ist in zwölf europäischen Märkten aktiv, wo bereits 40% des Konzernumsatzes erwirtschaftet wird. Nächster Halt ist Russland. Dort haben die Pforzheimer bereits eine entsprechende Logistik aufgebaut. Amazon startet demnächst in Brasilien.

Spezialisierung: Die Otto Group, die im schwächelnden Universalversand rund 11% der 6314 Stellen abbauen will, steht vor einem ähnlichen Problem wie Neckermann. Kein Kunde weiß genau, wofür die Versendermarken Otto, Baur und Schwab genau stehen. Das wollen die Hamburger jetzt ändern: Otto.de soll eine Mode- und Lifestyle-Plattform mit „femininer Marken-DNA“ werden. Baur richtet sich mit den Sortimenten Mode, Schuhe und Wohnen verstärkt an „eher wertkonservative Kunden“, und bei Schwab steht künftig die Große Größen-Marke Sheego im Vordergrund.

Die Klingel-Gruppe hat sich bereits auf die sogenannten Best Ager spezialisiert und fährt damit offenbar ganz gut. Der Textilumsatz erhöhte sich 2011 nach TW-Schätzung um 2% auf 466 Mill. Euro. Der Gesamtumsatz betrug laut Versandhausberater rund 740 Mill. Euro. Kritiker monieren, dass den Pforzheimern die betagte Zielgruppe wegstirbt. Doch Klingel-Chef Dirk Hauke sorgt vor: „Wir legen bei der Neukundengewinnung den Fokus auf Kunden Anfang 40. Diese behalten anschließend ihren Kleidungsstil bis ins hohe Alter bei.“ Das heißt: Sie sind bereits Klingel-Kunden, wenn sie ins angeblich beste Alter kommen.

„Versender haben keine andere Wahl, als auf Multichannel zu setzen."

Filialisierung: Durch den Auf- oder Ausbau eines Filialnetzes schaffen sich Versandhäuser nicht nur ein stabiles zweites Standbein. Sie sind auch in der Lage, das Thema Multichannel konsequent zu spielen. Experten sind sich darin einig, dass die geschickte Verknüpfung mehrerer Verkaufskanäle immer wichtiger wird.

„Versender haben keine andere Wahl, als auf Multichannel zu setzen. Sonst verzichten sie auf Umsätze“, sagt Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung (IFH) in Köln. Es sei aber sehr wichtig, ein einheitliches Erlebnis und den gleichen Mehrwert über alle Kanäle zu bieten.

Einer GfK-Studie zufolge wird sich der Anteil von Multichannel am gesamten Non-Food-Umsatz bis 2015 auf 17% erhöhen. 2009 waren es noch 10%. Die Online-Erlöse werden voraussichtlich von 7 auf 10% steigen, während sich das stationäre Geschäft um 11 Prozentpunkte auf 73% reduziert.

Ein gutes Beispiel für Filialisierung ist Walbusch. Der Solinger HAKA-Versender hat 2009 begonnen, ein Filialnetz aufzubauen, das bis Jahresende auf 23 anwächst. 2013 sind weitere 10 bis 15 Stores geplant. Auch Pure Player wie Amazon, Zalando und Ebay haben die Zeichen der Zeit erkannt und strecken seit geraumer Zeit ihre Fühler ins stationäre Geschäft aus, indem sie Outlet- und zeitlich begrenzte Pop-up-Stores eröffnen.

Neue Online-Geschäftsmodelle: Große Chancen bietet zudem der Aufbau neuer Online-Geschäftsmodelle. Klingel und Otto entwickeln und finanzieren ständig neue E-Commerce-Firmen, die völlig getrennt vom Kerngeschäft aufgebaut und betrieben werden. Sie adaptieren damit das Erfolgsrezept von Pure Playern wie Zalando, die quasi aus dem Nichts ein neues Geschäftsmodell aus dem Boden gestampft haben, ohne dabei auf alte Versandhandelsstrukturen Rücksicht nehmen zu müssen.

Katalogversender müssen ihr Geschäft gegen innere Widerstände umbauen

„Es ist schwieriger, ein altes Haus umzubauen, als ein neues auf die grüne Wiese zu setzen“, erklärt Lutz Spannuth, der das Online- und Mehrkanal-Geschäft des Schuhfilialisten Görtz aufgebaut hat und jetzt wieder als Multichannel-Berater tätig ist. Seiner Ansicht nach sind Neubauten weniger anspruchsvoll, da sie besser planbar und kontrollierbar seien und für weniger Überraschungen sorgten.

Somit befänden sich viele klassische Katalogversender in einer „Dilemma-Situation“, da sie ihr Geschäft gegen innere Widerstände umbauen müssen. Neckermann ist nach Expertenmeinung unter anderem daran gescheitert, dass die Katalog-Haudegen die meisten Reformversuche der Online-Verfechter abgeblockt haben. Der Otto Group werden ähnliche Probleme nachgesagt. Spannuth ist trotzdem zuversichtlich: „Wenn es ein Versender schafft, dann Otto.“

Eine Transformation hat die Otto Group bereits so gut wie abgeschlossen: Die Konzerntochter Schwab hat erfolgreich den Große Größen-Anbieter Sheego aufgebaut. Im vergangenen Geschäftsjahr erhöhte sich der Umsatz um 16% auf 70 Mill. Euro. Damit ist Sheego bereits drei Jahre nach dem Start der drittgrößte Anbieter der wachstumsstarken Branche, hinter Happy Size und Spitzenreiter Ulla Popken. Somit kann Schwab das alte Kerngeschäft, das sich inzwischen stark mit dem des Otto-Versands überschneidet, langsam auslaufen lassen und sich ganz auf den Zukunftsmarkt Übergrößen konzentrieren.

Marktplätze: Eine weitere Option besteht im Auf- oder Ausbau eines Marktplatzes, auf dem Produkte von Fremdfirmen angeboten werden. Der Vorteil: Der Versender geht kein Warenrisiko ein. Der Nachteil: Die Provisionen sind relativ gering. Der niederländische Versender Wehkamp verhinderte durch den Schwenk zum Marktplatz die absehbare Pleite. Bei Neckermann kam die Fokussierung aufs Marktplatzgeschäft dagegen zu spät.

Eigenmarken: Noch lukrativer als Marktplätze sind Eigenmarken, insbesondere im Modebereich. Zum einen, weil die Margen sehr viel höher sind, zum anderen, weil sie beim Aufbau eines eigenen Profils helfen können. Zalando geht diesen Weg seit Jahresanfang. Allerdings müssen eigene Marken professionell entwickelt und geführt werden. Bei Neckermann ging das gründlich daneben und gilt als einer der Gründe für den Niedergang.

Daten: Neben den grundlegenden strategischen Entscheidungen müssen die Versender auch ihre Hausaufgaben im Tagesgeschäft machen. Dazu gehören insbesondere datengetriebene Marketing- und Kundenbindungsmaßnahmen. Wegweisend ist Zalando. Der Berliner Online-Händler betreibt ein ausgetüfteltes Performance-Marketing. Dabei wird der Erfolg jeder Werbeaktion genau gemessen. „Wir sind nicht allzu zurückhaltend beim Retargeting. Wir verfolgen den User über einen gewissen Zeitraum“, sagt Marketingchef Christian Meer. Zudem habe das Unternehmen die Suchmaschinen-Werbung (Sponsored Links und Suchmaschinen-Optimierung) perfektioniert.

„Man muss in der Lage sein, das Maximale aus seinen Daten herauszuholen.“

Der Dateneifer setzt sich auch in der TV-Werbung fort. Zehn Minuten nach Ausstrahlung der Commercials misst Zalando den Traffic im Online-Shop. So kann das Unternehmen ermitteln, in welchen Umfeldern die 30-Sekünder am besten wirken. In der Printwerbung nutzt Zalando hauptsächlich Werbemittel, die direkt messbar sind, zum Beispiel codierte Gutscheine in Zeitschriften.

Nach Ansicht von Florian Heinemann, Gründungsgeschäftsführer des Online-Inkubators Project A Ventures, ist das Datensammeln genau der richtige Weg. „Man muss in der Lage sein, das Maximale aus seinen Daten herauszuholen.“ Der Grund: „Der erste Schritt ins Online-Geschäft ist einfach. Aber um auf die nächste Ebene zu kommen, braucht man Datenkompetenz.“

Trotzdem verwenden E-Commerce-Anbieter laut Adobe Digital Index fast 80% ihrer Online-Budgets auf die Akquise von Erstkäufern. „Kundenbindung ist für Online-Anbieter häufig nicht sexy genug“, sagt Andreas Kulpa von Arvato Infoscore. Vermutlich ein Grund, warum so viele Online-Shops noch weit von der Gewinnzone entfernt sind. „Wenn man die Kunden immer wieder neu einfangen muss, ist das ein verdammt teures Geschäft“, sagt IFH-Geschäftsführer Hudetz.

In diesem Sinne müssen die Versender ihre Technik stets auf dem neuesten Stand halten. Heinemann empfiehlt, die Software selbst zu entwickeln und alle drei Jahre komplett auszutauschen. Anders sei es nicht möglich, die vielen technischen Innovationen im Online-Handel fürs eigene Geschäft zu nutzen. Unter diesem Gesichtspunkt lag die Otto Group richtig, als sie kürzlich entschied, ihre IT zu dezentralisieren.

Service: Wichtige Erfolgsfaktoren im hart umkämpften Versandgeschäft sind auch die Service- und Lieferqualitäten. Der Studie „Erfolgsfaktoren im E-Commerce“ zufolge hat die Performance im Bereich Versand und Lieferung im Vergleich zu den weiteren sechs untersuchten Faktoren (Sortiment, Service, Preis, Website, Bezahlung, Usability) den größten Einfluss auf die Kundenbindung. Neckermann schnitt bei dem Ranking der Vollsortimenter übrigens relativ schlecht ab. Die Frankfurter waren in allen Kategorien höchstens Mittelmaß. Klarer Sieger war Amazon. „Man sollte in allen Kategorien Spitzenleistungen erbringen, sonst wird man austauschbar“, warnt Hermes Nex Tec-Chef Lendner.

Der Beitrag erscheint in ähnlicher Form auch in der aktuellen Ausgabe der Textilwirtschaft.