Spätestens seit der Insolvenz von Neckermann steht fest: Der Universalversand hat in seiner jetzigen Form ausgedient. Wer im hart umkämpften Markt überleben will, muss sich vom dicken Hauptkatalog trennen und kompromisslos auf das Internet setzen. Der Fall Neckermann zeigt auch: Modesortimente dürfen nicht beliebig sein. Sie müssen vielmehr über Alleinstellungsmerkmale verfügen, die klar definierte Zielgruppen anlocken. Am besten mit renditestarken Eigenmarken, die das Profil schärfen. Eine Analyse der Zeitschrift "Textilwirtschaft".

Die Beweislast ist erdrückend: Das Versandhaus Quelle ist tot, die Otto Group strukturiert ihre schwächelnden Universalversender um, die Walz-Gruppe will ein Viertel der Stellen abbauen, und vorige Woche meldete auch noch der traditionsreiche Versender Neckermann Insolvenz an. Angesichts dieser Fakten verwundert es nicht, dass so mancher Marktbeobachter das nahe Ende der klassischen Universalversender-Welt verkündet. Aber wie passen die hochprofitablen Vollsortimenter Amazon und Ebay in das Bild? Und hieße das nicht auch, dass die solide geführte Otto Group dem Niedergang entgegensteuert? Schwer vorstellbar.

"Ein Gefecht, das ich nicht gewinnen kann"

Wer sich näher mit der jüngeren Geschichte von Neckermann beschäftigt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass viele Probleme hausgemacht sind. Zentraler Kritikpunkt ist das starre Festhalten am dicken Hauptkatalog, der zwar immer noch Umsatz bringt, dessen Kosten aber schon lange nicht in einem gesunden Verhältnis zum Ertrag stehen. „Das ist ein Gefecht, das ich nicht gewinnen kann. Die Kunden warten nicht mehr auf den Katalog, weil sie im Internet kontinuierlich Angebote finden“, sagt der ehemalige Neckermann-Geschäftsführer Prof. Jochen Strähle, der jetzt an der Reutlingen University den Lehrstuhl für International Fashion Management innehat. Das heißt: Wenn Neckermann – wie von der Geschäftsführung im März geplant – sein Kataloggeschäft abschneidet, gehen zwar schätzungsweise 20 Prozent der Umsätze verloren. Aber im verbleibenden Online-Geschäft kehrt wieder eine gesunde Relation zwischen Werbekosten und Umsatz ein. Schließlich sind Suchmaschinen-Marketing, E-Mail-Newsletter und Papier-Mailings deutlich günstiger als die so genannten Big Books, die nach Branchenschätzung in der Herstellung um die 10 Euro kosten. Dazu kommen die Portokosten, die sich bei Neckermann 2010 auf mindestens 15 Millionen Euro beliefen.

Außerdem muss der Verzicht auf einen Hauptkatalog nicht zwangsläufig mit einem dramatischen Umsatzeinbruch einhergehen. Die Otto-Tochter Baur erwirtschaftete nach der Umstellung auf fast 90 dünne Verkaufsprospekte im Geschäftsjahr 2010/11 (28.2.) sogar ein Rekordwachstum.

Neckermann zog dagegen erst im April dieses Jahres die Notbremse. Auslöser war die dramatische Entwicklung im ersten Quartal 2012, in dem sich die Umsätze im Kataloggeschäft Unternehmensangaben zufolge halbierten, nach einem Minus von 18 Prozent im vergangenen Geschäftsjahr.

Neckermann.de statt Neckermann: Die Umbenennung war nur Kosmetik
Neckermann.de statt Neckermann: Die Umbenennung war nur Kosmetik

Das lange Festhalten am verlustreichen Kataloggeschäft ist insofern erstaunlich, als Neckermann 1995 als einer der ersten Universalversender in den E-Commerce eingestiegen war und elf Jahre später stolz die Umbenennung in Neckermann.de verkündete. Die neue Firmierung sollte die verstärkte Ausrichtung auf den Online-Kanal unterstreichen. Doch de facto wurde der Schwenk zum E-Commerce-Anbieter nie richtig vollzogen. „Die Abbildung des Katalogsortiments im Netz ist kein echter Online-Handel. Dort ticken die Uhren ganz anders“, sagt der E-Commerce-Forscher Prof. Gerrit Heinemann, der das eWeb Research Center der Hochschule Niederrhein leitet.

Seiner Ansicht nach bestand der grundsätzliche Fehler darin, dass die Neckermann-Führung im starken Wachstum des Online-Geschäfts eine Bestätigung ihrer Geschäftspolitik sah. „Dabei waren das fast nur Online-Bestellungen aus dem Katalog heraus“, erklärt Heinemann.

Die Traditionalisten entscheiden

Ein möglicher Grund für die fatale Fehleinschätzung: Bei dem angeblichen E-Commerce-Player hatten immer noch die alten Versandmanager und nicht die E-Commerce-Spezialisten das Sagen. Letztere wissen seit mindestens zehn Jahren, dass dicke Hauptkataloge mit bis zu 1000 Seiten ungefähr so überholt sind wie Telefonbücher. Insbesondere bei der modeaffinen und kaufkräftigen Zielgruppe der 14- bis 49-Jährigen, die sich fast nur noch online informieren. „Was bei Neckermann passiert, ist durchaus symptomatisch für die Grabenkämpfe zwischen On- und Offlinern, die die Versandhäuser schon seit Jahren zermürben“, sagt der auf E-Commerce spezialisierte Berater Jochen Krisch. Und: „In der Regel ziehen die Onliner den Kürzeren, weil sie zahlenmäßig unterlegen sind.“ So ging Neckermann wertvolle Zeit verloren. Zeit, die jetzt fehlt. Schließlich ist es extrem schwer und aufwendig, einen klassischen Versender zum reinen Online-Anbieter umzubauen.

Außerdem drücken den Frankfurter Konzern schon seit vielen Jahren hohe Schulden. Zwar gelang es der Geschäftsführung, den Konzernfehlbetrag 2010 fast zu halbieren. Aber 65,2 Millionen Euro sind immer noch eine enorme Summe. Da half es auch nichts, dass sich das Management das Minus schön rechnete: Im Geschäftsbericht für 2010 ist von einem „bereinigten EBITDA“ von minus 2,72 Millionen Euro die Rede, bei dem Sondereinflüsse herausgerechnet wurden, die „die operative Geschäftstätigkeit überlagern“.

Neckermann-Zentrale: Grabenkämpfe zwischen On- und Offlinern
Neckermann-Zentrale: Grabenkämpfe zwischen On- und Offlinern

Vermutlich ein Relikt aus alten, unrühmlichen Arcandor-Zeiten. Noch kurz vor der Pleite verkündete der damalige Arcandor-Chef Thomas Middelhoff, dank eines positiven bereinigten EBITDA die Trendwende geschafft zu haben. Auch Neckermann-Chef Henning Koopmann vermittelt mit dieser in der Finanzwelt völlig unüblichen Größe noch bis Februar 2012 den fälschlichen Eindruck, dass der Versender kurz vor dem Break-even stehe.

 

Verfehlte Sortimentspolitik

Grundlegende Fehler machte Neckermann auch in der Sortimentspolitik. Während deutschlandweit der Online-Handel mit Mode in den vergangenen Jahren stetig zweistellig wuchs, halbierten sich bei Neckermann seit 2007 die Erlöse im Geschäft mit Textil-Eigenmarken. Ehemalige Führungskräfte von Neckermann berichten von einer ständig wechselnden Modestrategie. Verursacht durch die ständigen Geschäftsführerwechsel. Zeitweise tauschte der Versandhändler seine Manager häufiger aus als seine Kollektionen. „An der Qualität der eigenen Sortimente wurde überhaupt nicht mehr gearbeitet. Weder bei der Designleistung noch bei der Auswahl der Mitarbeiter, die Modesortimente gestalten“, beklagt Strähle.

In der Folge hat es keine Mode-Eigenmarke geschafft, über Neckermann hinaus bekannt zu werden. Somit wurde nicht nur die Chance vergeben, sich ein eigenes Profil im Modebereich zu erarbeiten. Neckermann verzichtete auch auf Gewinne aus dem traditionell margenstarken Geschäft mit Eigenmarken.

Überhaupt verfügt das Mode-Sortiment von Neckermann über keine richtigen Alleinstellungsmerkmale. Während der Versandhändler in der mittleren Preislage dank zahlreicher Marken-Shops recht gut sortiert ist, gibt es in mehreren Segmenten große Lücken. Wer ein Kostüm sucht, muss sich durch mehrere Seiten von Bunny- und Krankenschwester-Kostümen durcharbeiten, bis er auf zwei bescheidene Eigenmarken-Outfits stößt, die sich nicht gerade für Vorstellungsgespräche eignen. Verwirrend sind Ausreißer nach oben: So gibt es etwa Seiden-Shirts unter einem Sub-Label von Yohji Yamamoto für 234 Euro sowie Totenkopf-Seidentops von Philipp Plein für 133 Euro. Zudem tauchen vereinzelt Shirts, Tops und Einzel-Blazer von Top-Marken wie Hugo Boss, Replay und D’Squared auf. Sie stammen vermutlich aus Restpostenaufkäufen.

Diese Beliebigkeit dürfte es dem Versandhändler schwer machen, sich als Online-Plattform unter der Vielzahl an Mode-Marktplätzen zu behaupten, sofern der Insolvenzverwalter überhaupt grünes Licht für diesen Sanierungskurs gibt.

Online diktiert die Regeln

Die Konkurrenz kann aus der Misere der Frankfurter zahlreiche lehrreiche Schlüsse ziehen. Die wichtigste lautet: Der klassische Universalversand ist nicht zwangsläufig zum Sterben verdammt. Doch wer überleben will, kommt nicht umhin, den Online-Auftritt zum Dreh- und Angelpunkt seines Geschäfts zu machen. „Man muss vom Internet her denken“, sagt Markus Siebold von der E-Commerce-Beratung drei75 web strategies. Print habe nur noch als Kundenbindungsinstrument eine Chance, zum Beispiel in Form von personalisierten Papier-Mailings oder Verkaufsprospekten.

Neckermann-Website:
Neckermann-Website:

Erschwerend kommt hinzu, dass die Kunden sowohl im stationären als auch im Online-Handel verstärkt Spezialanbieter aufsuchen. „Das sind ganz fundamentale Transformationsprozesse, die extrem anspruchsvoll sind“, erklärt Marc Sommer, der von 2006 bis 2010 die Versandhandelssparte der KarstadtQuelle AG (später Arcandor AG) leitete.

Weitere negative Einflussfaktoren seien der Flächenüberhang im deutschen Handel und die veränderten Wettbewerbsbedingungen durch wachstumsgetriebene Player wie das Startup Zalando, das seinen Nettoumsatz 2011 dank großer Marketing-Power auf 510 Millionen Euro verdreifacht hat. „Die spielen mit anderen Spielregeln“, sagt Sommer, der kürzlich den Beiratsvorsitz des Öko-Versenders Hess Natur übernahm.

Kurzum: Die Universalversender müssen sich quasi neu erfinden. Der E-Commerce-Forscher Heinemann ist aber mehr als skeptisch, dass den Unternehmen das gelingt. Er empfiehlt daher eine Radikallösung: „Im Grunde müsste man das Geschäft sozialverträglich auslaufen lassen und ganz radikal mit hohen Investitionen wie Zalando ein neues Online-Geschäftsmodell aus dem Boden stampfen.“

(Der Beitrag erscheint auch in der morgigen Print-Ausgabe der "Textilwirtschaft")