Raus aus dem Silo - warum Unternehmen in Projekten denken müssen

Von Stephan Lamprecht | 20. November 2015 |

Raus aus dem Silo - warum Unternehmen in Projekten denken müssen
In Unternehmen entstehen heute immense Datenmengen an unterschiedlichsten Messpunkten und Touching-Points der Kunden. Eigentlich goldene Zeiten für predictive Marketing und Big Data-Strategien. In der Praxis ist aber von goldenen Zeiten wenig zu sein. Etwas mehr Mut könnte da schon helfen. Auch um die digtale Transformation besser zu bewältigen.

"Was viele Marketer hindert, ist denn auch nicht mangelndes Wissen. Sondern die Lähmschicht im Unternehmen. Fast die Hälfte der Werbetreibenden ist laut Turn-Umfrage überzeugt, mit den eigenen Bemühungen nicht recht voranzukommen oder Silos im Unternehmen die Erfassung und Nutzung des Datenschatzes erschweren." So die doch eher ernüchternde Zusammenfassung der Realität in vielen Unternehmen, wie in unserem Beitrag Die 10 Gebote im digitalen Marketing geschrieben. Dieses "nicht recht vorankommen" hat viel damit zu tun, wie Aufgaben in größeren Organisationen verteilt sind.

Mein Sandkasten, Dein Sandkasten

"Bereichsübergreifendes Denken" - das ist das klare Ziel vieler Unternehmen und insbesondere der Personalabteilungen. In der Realität wird diese wichtige Eigenschaft eines jeden Mitarbeiters im jährlichen oder halbjährlichen Personalgespräch überprüft. Pluspunkte erntet dann oft der, der darauf hinweist, dass ja die Abteilung von Schulze oder Maier enorm viel Geld sparen könnte, wenn sie ihre Korrespondenzvorlagen abändert, um Papier zu sparen.

Abteilungen und Abteilungsdenken sind ja auch viel zu wichtig, um stets auch eine Ausrede parat zu haben, wenn etwas nicht läuft. "Da hat das Marketing halt das falsche Material geliefert. Damit kann ja keiner was verkaufen".

Und auch Handlungskompetenz beweist der Abteilungsleiter leichter, wenn er selbst anpackt, weil ihm irgendetwas nicht schnell genug geht. Faktisch konnte er sich mit der Notwendigkeit einer Maßnahme im Dialog mit Kollegen nicht durchsetzen. Gegenüber seinen Mitarbeitern fällt die Positionierung als Vordenker leichter, wenn dann schnell mal an den "Schnarchnasen" der IT-Abteilung eine eilig in Excel gestrickte Lösung gebastelt wurde. Jeder IT-Administrator kann davon ein Lied singen. Die berüchtigte "Schatten-IT" lässt schön grüßen.

Software allein genügt nicht

Technisch versuchen Marketing-Suiten (zum Beispiel die Cloud-Versionen von Adobe, Salesforce oder Oracle) die Datensilos aufzulösen. Aus verschiedensten Quellen werden die gewonnenen Informationen zusammengestellt, um den angepriesenen 360-Grad-Blick auf den Kunden zu ermöglichen. Allerdings liefern die Systeme auch zugleich eine mächtige Waffe mit, die diesen Ansatz wieder aushebelt. Es lassen sich dermaßen graduelle und vielfältige Zugangsbeschränkungen vergeben, dass wiederum Social -Media- , SEM- und SEO-Teams nur Zugriff auf die Informationen erhalten, die sie ohnehin aus ihren angestammten Systemen gewonnen hätten.

Gleich zwei Killerargumente, die eigentlich keine sind, lassen sich da ins Feld führen:

  1. Compliance. Richtig. Natürlich soll nicht jeder Mitarbeiter alles über einen (privaten) Kunden wissen. Andererseits sind die Systeme in der Lage, Daten zu anonymisieren. Marketing Suiten lassen sich datenschutzrechtlich unproblematisch betreiben. Man muss sie aber so konfigurieren.
  2. Die Sorge vor falscher Bedienung. Nun ist kein technisches System dieser Größenordnung so einfach gestrickt, dass ein Mausklick an falscher Stelle denn auch gleich die Arbeit der anderen ruiniert. Und es soll ja auch so etwas wie Schulungen geben.

Das eigentliche Problem liegt darin, was liebevoll in vielen größeren Organisationen als "Fürstentümer" bezeichnet wird; die Besitzstandswahrung angestammter Strukturen und Verantwortlichkeiten.

Und wenn ich nicht weiter weiß, gründe ich einen Arbeitskreis?

Abteilungen, Abteilungsdenken und Datensilos gipfeln letztlich darin, dass jede Disziplin lediglich einen Ausschnitt der berühmten Customer Journey betrachtet. Und das ist häufig die Folge einer klassischen Auffassung in Sachen Unternehmenssteuerung. Mitarbeiter sollten erreichbare und messbare Ziele erhalten. Für jeden Bereichsleiter und Vorstand ist es naturgemäß einfacher, da jede Abteilung einzeln zu betrachten. Der Keim dieser Trägheit fällt aber bei den Mitarbeitern auch auf fruchtbaren Boden. Dahinter steckt schlicht Angst. Wie sollen denn Ziele (und damit möglicherweise Boni) erreicht werden, wenn dies nur gemeinsam mit anderen Abteilungen geht? Da bleibt man doch lieber des eigenen Glückes Schmied, auch wenn man sich bewusst ist, dass dies falsch ist.

Wie ginge es denn anders? Durch konkrete Projekte und Fragestellungen, die den Kunden im Blick behalten! Statt einzelne (abteilungsimmanente) Kennzahlen zu verbessern, kann eine konkrete Fragestellung, etwa gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln, um die Kundenbindung zu erhöhen, einen projektzentrierten Ansatz fördern.

Die Basis bildet aber die Übernahme von mehr Verantwortung innerhalb der Führung, denn bereichübergreifendes und projektzentriertes Arbeiten benötigt jemanden, der die Querschnittsfunktionen übernimmt. Das könnte ein mutiger Chief Marketing Officer sein.

In einer neuen Serie beleuchtet etailment die digitale Transformation und die digitale Disruption in den kommenden Wochen aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit Interviews, Analysen, Best Cases und Tipps.


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