E-Commerce ... find ich gut - Die Online-Strategie der Otto Group

Von Bert Rösch | 14. Juni 2012 |

Otto Group
Die Otto-Zentrale in Hamburg

Die Otto Group steht vor einem der größten Umbrüche der Konzerngeschichte. Spätestens im Herbst soll ein Konzept zur Sanierung des schwächelnden Universalversands stehen. Eine Schlüsselrolle nimmt dabei das Online-Geschäft ein, in dem der Konzern eine ausgefeilte Strategie fährt. Die Eckpfeiler bilden Multichannel-Angebote, Pure Player und das Venture Capital-Business. Die Devise lautet „Test and Learn“.

Gebannt blickt die deutsche Versandhandelsbranche am kommenden Mittwoch (20. Juni) nach Hamburg-Bramfeld. Dort hält die Otto Group ihre jährliche Bilanzpressekonferenz ab, die aus zwei Gründen mit großer Spannung erwartet wird. Zum einen, weil die Hintergründe der Geschäftsergebnisse des zweitgrößten Versenders der Welt stets eine hohe Aussagekraft für das gesamte Marktsegment haben.

Zum anderen wird erwartet, dass Vorstandschef Hans-Otto Schrader erste Informationen zur geplanten Umstrukturierung des Universalversands bekannt gibt. Die Arbeitsgruppe Fokus durchleuchtet seit April die Geschäftsprozesse der Marken Otto, Baur und Schwab. Diese sollen künftig noch enger zusammenarbeiten.

Pure Player machen Universalversendern das Leben schwer

Hintergrund des Umbaus ist der verschärfte Wettbewerb im Distanzhandel. Die Inflation von Online-Shops, der gnadenlose Preiswettbewerb im Netz und die verstärkte Konkurrenz durch investorengetriebene Pure Player wie Zalando machen Vollsortimentern wie Otto, Baur und Neckermann derzeit das Leben schwer. Vorläufigen Zahlen zufolge ist der Umsatz des Otto-Versands im vergangenen Geschäftsjahr um 2,1% auf 2,07 Mrd. Euro geschrumpft. Bei dem Schwesterunternehmen Baur verlangsamte sich das Wachstum auf 1,4% nach rund 23% im Vorjahr.

Für die Zukunft prognostiziert die Fachwelt eine Stagnation von Ottos Universalversand, unter anderem weil die Grenzen des Wachstums erreicht seien. „Der Kundentransfer vom Katalog zum Internet ist abgeschlossen. Wer heute noch kein Online-Kunde von Otto ist, wird es vermutlich auch nicht mehr“, sagt etwa Marcus Diekmann, Geschäftsführer des E-Commerce-Dienstleisters Shopmacher. Das heißt: Wenn Otto im Versandgeschäft weiter wachsen will, müssen im Internet vollkommen neue Kunden gewonnen werden.

Die Otto-Führung ist sich dieser Tatsache wohl bewusst und hat bereits an mehreren Stellschrauben gedreht. Der Handelskonzern verfolgt seit mehreren Jahren eine ausgefeilte Online-Strategie. Vorläufiges Ergebnis ist die beeindruckende Zahl von über 50 verschiedenen Online-Plattformen, die bereits über die Hälfte (53%) der Umsätze im Multichannel-Einzelhandel erwirtschaften.

Die Eckpfeiler des Online-Geschäfts

Die Online-Strategie basiert auf drei zentralen Eckpfeilern: Da ist zunächst die konsequente Ausrichtung der bestehenden Multichannel-Marken auf den Vertriebskanal Internet. Dieser wird mit den Kanälen Print und Stationärgeschäft eng verzahnt. „So gewährleisten wir, dass unsere Kunden die Angebote jeweils über den Kanal erreichen können, den sie situationsabhängig präferieren“, sagt Dr. Lars Finger, der bei der Otto Group den Bereich Corporate Development E-Commerce leitet. Dass die hauseigenen Online-Shops nur selten den Namen Otto tragen, erklärt Finger mit den verschiedenen Zielgruppen der Plattformen. „Unterschiedliche Kunden haben unterschiedliche Wünsche und erwarten individuelle Angebote.“ Ein weiterer Grund – so vermuten Kritiker – könnte darin liegen, dass die Marke Otto bei vielen Zielgruppen, insbesondere bei den jungen Konsumenten, nicht sexy genug ist.

Den zweiten Eckpfeiler der Online-Strategie bildet der Aufbau und die Weiterentwicklung von reinen Online-Anbietern, sogenannten Pure Playern. Dazu zählen unter anderem der Schuh-Shop Mirapodo, der Shopping-Club Limango und die Produktsuchmaschine Smatch. „Über diese Unternehmen erfahren wir, mit welchen Spezifika und mit welchen Kernkompetenzen Online-Handel erfolgreich betrieben werden kann“, erklärt der E-Commerce-Verantwortliche Finger.

Über 100 Millionen fürs Venture-Capital-Geschäft

Darüber hinaus ist der Konzern im Venture Capital-Business und in der Geschäftsentwicklung aktiv. Über die Gesellschaft eVenture Capital Partners beteiligt sich Otto an jungen Start-ups. Die 2011 gegründete Entwicklungsfirma (Inkubator) Project A Venture identifiziert und entwickelt neue Online-Geschäftsmodelle. Sobald die Konzepte Marktreife erlangen, springt eVenture Capital Partners als Geldgeber ein. Otto hat bereits einen dreistelligen Millionen-Euro-Betrag in die beiden Gesellschaften gesteckt.

Die Hanseaten verfolge damit eine ähnliche Strategie wie die Samwer-Brüder mit ihrer Berliner Beteiligungs- und Entwicklungsfirma Rocket Internet, welche den Online-Shop Zalando mithilfe millionenschwerer Marketingkampagnen innerhalb von zwei Jahren an die E-Commerce-Spitze geführt hat. So verwundert es auch nicht, dass mittlerweile vier ehemalige Rocket Internet-Geschäftsführer bei Project A Venture arbeiten.

Sie sollen der bestehenden Innovationskraft des Konzerns zusätzlichen Schub verleihen. Egal, ob Virtual Dressing, Augmented Reality, Mobile Shopping, In-Video-Shopping oder Smart-TV über internetfähige Fernseher – bei fast jeder technischen Neuerung war Otto stets an vorderster Front dabei. Jüngstes Produkt ist eine Fashion-App, die speziell für das neue Microsoft-Betriebssystem Windows 8 konzipiert wurde, das noch gar nicht auf dem Markt ist.

Allerdings musste Otto für seinen Forschungseifer auch viel Lehrgeld zahlen. So wurde etwa der Online-Shop Yalook, der wegen seiner kreativen Aufmachung und Werbung viel Lob in der Branche einheimste, nach nur einem Jahr wieder eingestellt. Die Domain Yalook.com wird jetzt als reiner Marktplatz genutzt, der auf andere Shops innerhalb und außerhalb der Otto-Gruppe verlinkt. Das gleiche Schicksal erlitt die Plattform Discount24.de. Die Angebote Refashion und Jungstil wurden komplett aus dem Netz genommen. Dabei überzeugte Refashion.de mit durchaus innovativen Ansätzen. So konnten etwa Kundinnen durch das Empfehlen von Produkten Bonuspunkte sammeln. Doch auch hier war nach nur einem Jahr Schluss.

Lars Finger
Lars Finger: „Wenn ein Projekt nicht die Erwartungen erfüllt, wird es eingestellt“

"Test and Learn"

Der Konzern handelte sich damit in der Fachwelt den Vorwurf ein, vielversprechende Konzepte zu schnell zu beerdigen, weil sie nicht schnell genug Gewinne erwirtschaften. Der Otto-Manager Finger weist den Vorwurf strikt zurück. Jedem Online-Projekt liege ein individueller „konzeptioneller Business-Plan und entsprechende Milestones“ zugrunde. Die Shop-Schließungen hätten „nichts mit mangelnder Geduld zu tun, sondern vielmehr mit Erfahrungswerten und Weitsicht“. Otto verfahre nach dem „Test and Learn“-Prinzip: „Wenn ein Projekt nicht die Erwartungen erfüllt, wird es eingestellt“, sagt Finger. Die wertvollen Erfahrungen gingen aber nicht verloren, sondern würden in andere Online-Konzepte transportiert. Zudem habe es in der Vergangenheit auch viele erfolgreiche Neustarts gegeben, darunter Mirapodo, Sheego, Dyk360.de und Schlafwelt.de.

Shopmacher-Chef Diekmann sieht trotzdem die Gefahr, dass „schnelle, investive Wettbewerber mit starkem Image in der Online-Community plötzlich auf der Überholspur vorbeiziehen“. Die Folge: „Otto müsste vermutlich eher wie Zalando ticken und insgesamt investiver vorgehen. Auch wenn das kurzfristig die Rendite schmälert.“

Die Otto-Führung sieht die Konkurrenz durch investorengetriebene Player noch gelassen. „Für uns spielt es keine Rolle, ob wir den ersten, zweiten oder dritten Platz belegen. Solange wir profitabel wachsen, ist uns das egal“, sagte etwa Service-Vorstand Hanjo Schneider bei der Vorstellung seiner Strategie für den brasilianischen Modemarkt, in dem Otto seit Kurzem mit der Plattform Posthaus.com tätig ist.

Der Manager ist wie viele Branchenvertreter skeptisch, dass das Berliner Start-up Zalando in absehbarer Zukunft die Gewinnzone erreicht. Fast unmöglich sei es, dass die aufgelaufenen Verluste – allein 2010 waren es 20 Mill. Euro – in einem akzeptablen Zeitraum abgetragen werden. Schließlich sind die Margen im Online-Business recht schmal, und die Zalando-Einkäufer sind in der Branche dafür bekannt, dass sie fast jeden Preis akzeptieren. Hauptsache die Marke ist im Portfolio.

Sollte das Management der Otto Group recht behalten, hat es mit seiner hanseatisch geprägten, soliden Haushaltsführung alles richtig gemacht. Wenn nicht, könnte es schwer werden, schnell genug den Hebel umzulegen. Spätestens dann sollten die Synergien, nach denen die Arbeitsgruppe Fokus derzeit fahndet, gefunden und umgesetzt sein.

Branchenbeobachtern zufolge gibt es unter anderem Optimierungsbedarf bei den Back-end-Systemen. Noch nutzen die Shops verschiedene E-Commerce-Plattformen. Und laut Otto ist es derzeit nicht geplant, die Shops auf ein zentrales System umzustellen. Die Technik werde aber stetig weiter entwickelt. Ein erster Schritt in diese Richtung ist die Implementierung von SAP-Software. Für eine Kerngruppe von sieben Versendern wird derzeit ein gemeinsames Warenwirtschaftssystem entwickelt. Zudem müsste der Konzern nach Expertenmeinung noch stärker an den Profilen der Versender Otto, Schwab und Baur feilen, bei denen nicht klar sei, wofür die einzelnen Marken stehen. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Tatsache, dass sich die drei Sortimente weitestgehend überschneiden.

Services und Finanzdienstleistungen boomen weiter

Während der Universalversand schwächelt, wachsen die Konzernsparten Service (u.a. Hermes) und Finanzdienstleistungen (hauptsächlich EOS) weiterhin kräftig. Das Service-Segment steigerte seinen Umsatz 2011 um 9,1% auf 1,03 Mrd. Euro, die Finanzdienstleistungssparte verbesserte sich erneut um 16% auf 528 Mill. Euro zu. Und das Gesamtgeschäft ist immer noch profitabel. Die Hamburger liegen also nicht ganz falsch, wenn sie immer wieder betonen, dass sie aus „einer Position der Stärke“ heraus agieren. Um diese Position zu untermauern, wurde Ende April eine Kampagne gestartet, die eine zweistellige Millionen-Euro-Summe kostet.

Kräftig investiert hat der Konzern zudem in das B-to-B-Geschäft: Die zu Jahresanfang gestartete Plattform KeenOn Fashion bietet ausländischen Modeherstellern die Möglichkeit, über das Internet Handelspartner in Deutschland zu finden. Auch im Wholesale-Bereich will Otto künftig eine bedeutende Rolle spielen. Dazu wurde Mitte Mai das House of Brands gegründet, das Mode- und Lifestyle-Marken entwickeln und führen soll. Darüber hinaus steigt die Otto Group 2013 mit ins Online-Payment ein.

Viel Wachstumspotenzial bietet auch das Auslandsgeschäft, in dem der Versandhändler durchaus Erfolge vorweisen kann. In Russland stieg er innerhalb von nur fünf Jahren zum Marktführer auf. Zuletzt erhöhte sich der Jahresumsatz der Otto Group Russia um rund 35% auf 474 Mill. Euro. Ähnliche Zahlen strebt Vorstand Schneider im bislang unterentwickelten brasilianischen Online-Modemarkt an. Insgesamt ist der Konzern in 21 Ländern vertreten. Um die weitere Expansion zu finanzieren, lieh sich die Otto Group im März 150 Mill. Euro an der Wiener Börse.

Hohe Verluste in Frankreich

In den etablierten Märkten entwickelt sich das Geschäft dagegen eher schwierig: Die französische Tochter 3 Suisses hat seit 2008 einen Verlust in Höhe von 165 Mill. Euro angehäuft. Große Probleme bereitete bis vor Kurzem die britische Tochter Freemans Grattan Holdings. Nach geglückter Umstrukturierung schreibt der Versender aber seit 2011 wieder schwarze Zahlen. In Nordamerika und Asien ging das Geschäft zuletzt um 0,4 bzw. 8,5% zurück.

Es gibt also noch viele Baustellen bei der Otto Group. Und somit auch viele Gründe für die Mitbewerber, die Erläuterungen von Vorstandschef Hans-Otto Schrader am 20. Juni genau unter die Lupe zu nehmen. Vielleicht sind sie ja am Nachmittag etwas schlauer.

 


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