Warum Amazon endlich Zalando kaufen sollte

Das Handelsgeschäft ist zu kapitalintensiv, die Mediavolumina von Zalando waren zu hoch, und nun bleibt den Berlinern nur noch der Börsengang zur Kapitalisierung der Investoreneinsätze?

Ein detaillierter Blick von etailment-Neu-Autor Karsten Werner auf die Entwicklung beider Unternehmen zeigt, dass Zalando weiterhin ein attraktiver Übernahmekandidat ist.

Fashion ohne Katalog-Mief

Etablierte Versandhandelsmarken taten sich 2008 noch schwer, den Kundenbedürfnissen nach einem umfangreichen Angebot an Markenprodukten, übersichtlichen und ansprechenden Webshops sowie  komfortablen Checkout -und Bezahlprozessen nachzukommen, um so eine  web- und gleichermaßen modeaffine  Zielgruppe gezielt anzusprechen.

Frei vom Ballast eines innerbetrieblichen Strukturwandels und entsprechenden Konflikten, die alteingesessene Wettbewerber beschäftigten - für die  “Online“ lange  Zeit nur ein zusätzlicher Vertriebskanal gewesen ist, der vorerst noch gegen Zweifel und Widerstände in operativen Managementebenen (Machtverlust) durchgesetzt werden musste - konnte  Zalando sich unbelastet und durch einen klaren Fokus auf attraktive Nutzergruppen binnen kurzer  Zeit als Online-Händler etablieren.

Damals skeptisch beurteilt, hat sich Zalando mittlerweile  zu einer Branchengröße entwickelt. Seit der Übernahme des Shopping-Clubs  brands4friends (Private Sale  GmbH) durch ebay zum Jahreswechsel 2010/2011, ist  der Online-Händler damit in Deutschland der umsatzstärkste und gleichsam reichweitenstärkste  Pure Player unter den Newcomern  in dieser Warengruppe.

Aggressive Selbstbehauptung als Erfolgsfaktor

Während die Wettbewerber sich noch nicht auf eine neue Kundengeneration eingestellt hatten, erkannte  Rocket Internet hier eine Chance und investierte  massiv in den Aufbau von Kompetenzen im Online-Marketing und vor allem in aufwendige Mediavolumina rund um die Marke Zalando.

Die sonst vielfach als Schwäche kritisierte Kompromisslosigkeit des Inkubators, gerierte sich hier zu einer Stärke und der entsprechend hohe Werbedruck verfehlte sein Ziel nicht. Mittels TV-Performance-Marketing kreierte man eine  emotionale Brücke zwischen dem abstrakten Backend im E-Commerce  (Technische Prozesse, Transport und Retoure) und dem Erstkontakt des Käufers mit der Ware. Plötzlich war es sexy, Schuhe online zu kaufen, ohne sie je anprobiert zu haben. Mit dieser Botschaft erreichte man auch eine zwar mode- jedoch bis dato wenig webaffine Zielgruppe. Damals ein Novum.

Der dazugehörige Claim zeigte  sich sogar derart wirksam, dass er später wieder gekürzt werden musste, da sehr viele Käufer glaubten, Zalando sei der „Erfinder“ des kostenlosen Rückversandes, wovon dann letztlich zu viele Kunden Gebrauch machten und damit die Retoure-Kosten in die Höhe trieben.

Amazon zeigt  Zalando das eigene Potenzial auf

In gewohnter  Lesart wurden diese  Erfolge  zwar seitens der Unternehmenskommunikation der eigenen strategischen Planung zugeschrieben, dass man hier derart den Zeitgeist treffen würde, ist in diesem Umfang  jedoch  sicherlich nicht vorhersehbar gewesen.

Warum ist man dennoch hohe Investitionsrisiken eingegangen? Weil diese durch einen glücklichen Umstand wesentlich einfacher kalkulierbar wurden: Die Grundlage für die oftmals kritisierte  Bereitschaft eines derart hohen Mitteleinsatzes für Marketingzwecke, ist  in der Übernahme  von  Zappos durch Amazon im Herbst 2009 zu finden.

Dass der weltweite Branchenprimus sich diesen Kauf insgesamt 920 Mio US-Dollar (in  Aktien) kosten ließ, war nicht nur ein Geschenk für die eigenen Analysten, sondern vor allem eine dankbare Argumentationshilfe für weitere Finanzierungsrunden: Als unerfahrener Newcomer in einem neuen Geschäftsbereich plötzlich eine  Relation zu haben, dank derer der man sein eigenes Potenzial erfassen konnte,  war ein Glücksfall.

Von der Kopie zum Innovationstreiber

Fortan änderte das Unternehmen seine Strategie. Es ging nicht mehr darum, sich im Rahmen einer internationalen Expansion von seinem Vorbild aufkaufen zu lassen, es ging aber auch nicht darum, eine direkte Übernahme vom Zappos-Käufer Amazon anzustreben.
Vielmehr konzentrierte  man sich darauf, Amazons Erfolgsfaktoren im operativen Geschäft  in verkürzten Entwicklungsstufen zu kopieren und weiterzuentwickeln und gleichzeitig aber seine  Markenbildung weiter voranzutreiben.
Der Erfolg auf dem deutschen Markt, welcher  aufgrund einer  relativ hohen Zufriedenheit der - im europäischen Vergleich branchenweit als besonders kritisch „verrufenen“ - Konsumenten, als  Referenzmodell angesehen werden kann, führte im Folgenden zur Expansion in weitere europäische Länder.

Amazon kann keine Mode, braucht sie aber

Aber auch der Konzern aus Seattle verfolgte  zeitgleich dieses Ziel. Der bereits 2007 von Amazon in den USA gegründete Schuh-und Handtaschenshop endless.com, wurde 2009 unter der neuen Marke Javari zunächst in Japan relauncht, es folgen Großbritannien, Frankreich und im Frühjahr 2011 Deutschland.

Im Heimatmarkt USA war man also mit endless.com und Zappos dual aufgestellt, hatte mit letzterem jedoch keine internationale  Expansion angestrebt, obwohl hier Commitment für den Fashion-Bereich -das man selbst nicht hat-  bereits vorhanden war, und dass sich für einen Markteintritt in andere englischsprachige Märkte hätte hervorragend nutzen lassen.

Eine Patchwork-Strategie, die  kein klares Ziel, keinen Fokus aufzeigt und unter der der Konzern bis heute leidet.
Amazon wird vielfach immer noch als  „Buchversand“ wahrgenommen, ein klares, emotional positiv besetztes Profil als Fashion-Retailer konnte man sich bisher unter keiner seiner Marken außerhalb des Heimatmarktes aufbauen.
Der Margen-Druck im Kerngeschäft, dem Handel mit physischen Medien, ist hoch und die Kosten für Hardware (Kindle  „Fire“) und  Aufbau eines Ökosystems digitaler Güter im Heimatmarkt, belasten das Konzernergebnis.

Diesen Effekten über den Verkauf von margenstarken Artikeln wie Schuhen und Softgoods entgegen zu wirken, drängte sich auf, jedoch steht sich Amazon mit seiner Zielvorgabe, „mit allem zu handeln, was handelbar ist“, zur Zeit - im Sinne einer Markenbildung im Fashionsegment - noch selbst im Weg.

Europa als Achillesverse

Dies zeigt sich deutlich auf den europäischen Märkten.
Als Eintrittskarte für den europäischen Markt, hatte man für Javari damals Großbritannien gewählt, obwohl der dortige Fashion-Markt als überaus hart umkämpft gilt und die Konsumenten als Folge der Finanzkrise, die das Königreich besonders getroffen hatte, damals sehr zurückhaltend agierten.
Deutschland wurde jedoch, als größerer und weitaus attraktiverer Markt,  erst im Frühjahr 2011 angepeilt.

Der Grund für einen Markteintritt in Europa über den britischen Markt, waren voraussichtlich die damalige Pfundschwäche und Steuervorteile, die  Retailer genießen, sofern sie ihre Waren von den britischen Kanal-Inseln aus versenden.
Eigentlich eine clevere Idee, da man die hohen Anlaufkosten eines Newcomers  zur Steigerung der Markenbekanntheit anteilsmäßig drücken kann: Wenn man hohe Rabatte für Midprice-Produkte  offeriert, so dass der Wert dieser Waren letztlich effektiv unter 21€ sinkt, spart man sich die Steuern, kompensiert darüber entgangenen Gewinn und suggeriert den Käufern dennoch, ein Mega-Schnäppchen gemacht zu haben.
Ein Taktik, die sich hervorragend für den Verkauf und den Export von Medienprodukten eignet.

Hier zeigt sich jedoch wieder das mangelnde Commitment im Fashion-Segment seitens des Konzerns: Für Marken-Mode eignet sich diese Strategie nicht, insbesondere vor dem Hintergrund, dass Javari als vermeintliches Alleinstellungsmerkmal die Qualitätsführerschaft in der Versandgeschwindigkeit und im Servicegrad anstrebte.
Man präsentierte sich also einerseits als Premium-Dienstleister, „verramschte“ jedoch Markenmode. Ein Widerspruch, der nicht zu einer positiven Markenbildung beiträgt. Kunden, die sich von einer solchen Qualitätsbotschaft angesprochen fühlen, sind nicht nur bereit, einen höheren Preis für die Ware zu bezahlen, sie wollen es sogar.

Javari droht der "Praktiker-Effekt"

Fashion ist Eitelkeit. Eitelkeit bedeutet Abgrenzung. Abgrenzung wird über Mode-Marken durch den Preis realisiert.
Dennoch wird noch heute, bald  zwei Jahre nach dem Lauch von Javari in UK, weiterhin so verfahren: Eine Rabatt-Aktion folgt der nächsten, so dass man lediglich Schnäppchenjäger anlockt.
Als Multiplikator ist dieses Klientel im Sinne der angestrebten Wahrnehmung der Marke denkbar ungeeignet. Bleiben die Rabatte aus, dann bleiben die Kunden fern („Praktiker“-Effekt).
Zalando hat es mittlerweile deshalb sogar geschafft, Javari in England zu überholen.
Mit Zappos hatte man Kompetenzen im Mode-Segment mit erworben, warum hat man nicht auf dieses Know How zurückgegriffen und die Marke international positioniert, sondern stattdessen, aus der Laune einer Eitelkeit heraus, mit Javari eine neue Marken-Baustelle aufgemacht?

Wer Markenmode verkaufen will, muss selbst eine Modemarke werden

Der Javari ist ein Fluss, der in den Amazonas fließt. Übertragen auf den E-Commerce bedeutet das: Cross-Verlinkungen und Startseiteneinbindung. Beides findet man zwar bei Amazon, aber das Handicap ist auch hier wieder die Ausrichtung als Vollsortimenter: Zwischen Medien-Produkten  und Consumer-Electronics prangen irgendwo lieblos hin geklatschte Banner. Als Reichweitenprimus sollte man das besser beherrschen.

Deutsche Kunden, die gezielt nach Schuhen suchen, bekommen auf  Amazon.de  passende Angebote präsentiert und müssen nach Javari regelrecht suchen. Ein Banner „versteckt“  sich ganz unten auf der Startseite. Die Cross-Verlinkungen in den Amazon-Schuhangeboten sind ebenfalls wenig zielführend.

Unter den Größen-Filtern der eigenen Offerten, sind diese in Deutschland als „Javari Beta“ hinterlegt. Ein Dilemma. Man schafft es nicht, seine Reichweite  zielgerichtet im Sinne einer Markenbildung für Javari einzusetzen, vielmehr schadet man sich durch dieses überladen wirkendende  Konstrukt selbst: Wer sich zu  Javari verlinken lässt, ist über ein Amazon-Schuhangebot dorthin gekommen und wird bei Javari zu einem Login über seinen Amazon-Account aufgefordert, auch wenn er bei Amazon bereits gerade angemeldet ist.

Da fragt sich der Laie berechtigterweise: „Wo bin ich hier, warum muss ich mich hier nochmal anmelden und wieso mit meinem Amazon-Login, und wieso das überhaupt ein zweites Mal, obwohl ich doch schon bei Amazon angemeldet bin? Was kaufe ich eigentlich gerade wo ein?“
Ein Fluss-Delta, dass weder der Conversion noch dem Brand Building dienlich ist, sondern dass eher beiden Marken schadet, Amazon wie auch Javari: Wer an diesem Punkt des Funnels ins Zögern gerät, der bricht eher den gesamten Prozess ab und wechselt zu einem anderen Anbieter, als dass er nochmal versucht, den zurückgelegten Weg nachzuvollziehen.

Logistik reicht nicht mehr als Differenzierungsmerkmal

Der größte Fehler, den Amazon im Hinblick auf den deutschen Markt jedoch  begangen hat, ist der Trugschluss, dass der Innovationsvorsprung als Anbieter einer perfekten Supply Chain langfristig ein Alleinstellungsmerkmal sein würde.
Die starke Stellung Deutschlands in diesem Dienstleistungssektor, im Hinblick auf die Wettbewerbschancen von Newcomern im Handel, wurde dabei ignoriert.

Wenn die Berliner jetzt expandieren, Logistikzentren errichten und evtl. bald auch als Fulfillment-Anbieter ihren Händlern zur Verfügung stellen, dann ist das sicherlich mit Risiken verbunden.
Es werden Fehler gemacht werden und Anlaufschwierigkeiten zu bewältigen sein. Kein Logistikzentrum und keine Logistik-IT wird jemals schlüsselfertig übergeben und geht dann sofort produktiv. Dazu sind die Prozesse zu komplex.
Der Innovationsvorsprung, den Amazon hier bei sich vermutet, ist jedoch im deutschen Markt längst mehr gegeben.
Neben der Automobil-Industrie  ist die Logistik-Branche  zum wichtigsten Wirtschaftszweig in  Deutschland avanciert, eine Tatsache, die in den letzten Jahren auch den Bildungsmarkt bewegt hat, und die in 2012 längst auf dem Personalmarkt greift: Newcomer im Versandhandel brauchen die Komplexität im Aufbau von Logistik-Infrastruktur nicht mehr als eine Markteintrittsbarriere zu scheuen.

Der inländische Markt ist mit Beratungskompetenz und Personal dahingehend exzellent aufgestellt, die benötigten Ressourcen und Prozesse in verkürzten Entwicklungsphasen aufzubauen und auf einem Niveau, das den Ansprüchen deutscher Konsumenten gerecht wird, produktiv gehen zu lassen.
Insofern bringen die genannten Veränderungen bei Zalando sicherlich Risiken mit sich, von dem Status einer Unsicherheit, also den mangelnden Kalkulationsmöglichkeiten, die manche Branchenbeobachter in dieser  Entwicklung  vermuten, ist man jedoch weit entfernt.

Deutschland als Biotop

Während alteingesessene Versandmarken vorläufig den Anschluss verpasst hatten und Amazon Fehler machte, konnte Zalando sich in diesem Marktumfeld entwickeln, dank des Werbedrucks andere Newcomerin diesem Segment auf Abstand halten und in Deutschland die Markenführerschaft unter den Pure Playern in diesem Segment erreichen.

Dabei strebt man eine europäische Expansion an und kopiert weiterhin erfolgreiche  Konzepte der Wettbewerber. Neben einer Sortimentsverbreiterung, wurde jüngst eine Partnerschaft mit dem Sotfwareanbieter Tradebyte geschlossen, um Händlern die Möglichkeit zu bieten, Zalandos Reichweite  zu nutzen und gegen Provision über die Plattform verkaufen zu können.
Mit der „ Zalando Partner Plattform“  wird man zukünftig als Wettbewerber zu Amazons Marketplace auftreten.

Fazit:

Die Debatte um Gründungen von Rocket Internet wird häufig sehr emotional geführt.

Auch der Diskurs über  Zalando ist davon nicht frei: Unnötige Risiken, verprasste Marketinggelder, der ewige Copy Cat-Vorwurf, mangelndes Verantwortungsbewusstsein als Unternehmer.

Losgelöst von derlei Vorwürfen und abseits einer faktischen Moral, öffnet sich jedoch der Blick für eine herausragende Erfolgsgeschichte: Ein anfänglicher Klon hat die Stärken der eigenen Vorlage kopiert, dann die dessen Käufers, dessen Schwächen und die alteingesessener Wettbewerber ausgenutzt und sich in nur drei Jahren als Newcomer die Markenführerschaft (95% Markenbekanntheit)  im heute wichtigsten E-Commerce Handelssegment erarbeitet. Auf dem größten europäischen Markt, mit den kritischsten Verbrauchern im europäischen Vergleich.

Zwar auch mit etwas Glück, was jedoch dazugehört und was den Erfolg sicherlich nicht schmälert. Der Business Case funktioniert und man steht zurzeit ohne Verkaufsdruck dar.
Aktuell ist man in der Position, den weltweit größten Retailer in speziell diesem margenstarken Handelssegment auf dem europäischen Kontinent massiv unter Druck zu setzen.
In seiner Ausrichtung als Retailer, nähert man sich dem Konzern aus Seattle dabei immer weiter an und bleibt diesem so ein Dorn im Auge.

Es gibt derzeit keinen Grund zu verkaufen, es gibt aber auch keinen Grund, dieses nicht zu tun. Ein IPO wäre eine Möglichkeit, die Investoreneinsätze zu kapitalisieren, jedoch ist ein Verkauf nach wie vor möglich.

Branchenbeobachter bezweifeln dies zwar, ob eines veranschlagten Wertes von ca. 1Mrd.€. Mir erschließen sich diese  Zweifel jedoch nicht. In der Vergangenheit wurden schließlich vergleichbare Summen in weit risikoreichere Zukunftswetten investiert. In Unternehmen, deren Geschäftsmodelle ausschließlich auf Netzwerkeffekten basierten, in der Hoffnung auf zukünftige Werbeeinnahmen.

Eines der Führungsprinzipien bei Amazon besagt sinngemäß, dass man sich selbst eine gewisse Fehlertoleranz zugestehen sollte, da es besser ist, etwas Falsches zu tun, dass sich später korrigieren lässt, als gar nichts zu tun, weil man sich nicht für einen Weg entscheiden konnte.
Das ist für Großorganisationen grundsätzlich eine richtige  Maxime, um deren Neigung zu Statik und Verbürokratisierung etwas entgegen zu setzen.

Betrachtet man die Fehler, die Amazon im Segment Schuhe und Softgoods, bzgl. Expansionspolitik, Markenpolitik und auch einer - in Relation zu  Zalando -  noch zögerlichen Sortimentspolitik bisher gemacht hat, dann sollte man der eigenen Anspruchshaltung aber endlich auch gerecht werden. Es wird Zeit für eine Korrektur.

Etailment.de gibt es auch bei Facebook, Twitter und Google+. Oder abonnieren Sie den Newsletter


Kindle Kindle
Drucken Artikel versenden

Trendreport: Wie alltaugstauglich sind die Zukunftsvisionen für den E-Commerce?
Über 12.000 Produkte im ersten richtigen Virtual-Reality-Kaufhaus; ein Vertriebs-Bot, der E-Mails an ...
Topartikel
Kurz vor 9: Amazon erschreckt mit massiven Verlusten, PayPal, eBay, Urbanara, Apple,
Amazon ist die Produktsuchmaschine Nummer 1 der Deutschen. Gute Sichtbarkeit im Ranking kann daher d ...
Die Top 100 der umsatzstärksten Onlinehändler in Deutschland
Die Dominanz der Top 3 im deutschen Onlinehandel - Amazon, Otto, Zalando - ist schier erdrückend. Zu ...
Christoph Lange, Zalando
Christoph Lange ist VP Brand Solutions bei Zalando in Berlin. Als Mitarbeiter Nr. 3 kam er 2008 zu Z ...
Rewe Digital: Schweizer Taschenmesser im Kampf gegen Amazon
Guten Morgen etailment-Leserinnen und Leser!Eine Studie der News-Organisation ProPublica zeigt gerad ...
Marc Opelt
Guten Morgen etailment-Leserinnen und Leser!Den Satz kennen Sie sicher: Kunden brauchen keine Bohrma ...

Die Kommentare für diesen Artikel sind geschlossen.

  1. Kai
    Erstellt 16. März 2012 14:58 | Permanent-Link

    Vielleicht sollte zumindest im Nebensatz erwähnt werden, dass zalando zwar riesige Umsätze macht, aber eben noch kein Gewinn...?

  2. Olaf Kolbrück
    Erstellt 16. März 2012 15:02 | Permanent-Link

    Das setzten wir einfach mal als bekannt voraus, hihi. Im Ernst. Guter Hinweis. Der Halbsatz fehlt.

  3. Yu
    Erstellt 19. März 2012 11:07 | Permanent-Link

    Der Gewinn wird sicherlich kommen. Kein Unternehmer investiert ununterbrochen ohne Gewinn in Aussicht, die Samwers schon gar nicht. Abgesehen davon wird generell mit einem Amortisationszeitraum von mind. 3 Jahre gerechnet. Da ist Zalando definitiv nicht drüber.

stats