Angst ist ein schlechter Ratgeber, zumal für Unternehmer. Doch gerade in der Wirtschaft scheint eine bestimmte Art der Angst offenbar weit verbreitet: Die Angst zu scheitern. Dabei wird in digitalen Zeiten der Mut zum Experiment belohnt; wer agil arbeitet, ist flexibler. Ein Plädoyer für eine Fehlerkultur als Grundlage für eine Kultur des Experimentierens.

Deutschland steckt beim Thema Fehlerkultur noch im Gestern fest. Philipp Wachholz, Director der Abteilung Corporate Affairs und Unternehmenssprecher von McDonald’s Deutschland, hat gerade in einem Gastbeitrag für Horizont ein pessimistisches Urteil über die Innovationskraft hiesiger Unternehmen gefällt: „Organisationen, die darauf getrimmt sind, Fehler zuzudecken statt sie als Option für Verbesserung zu sehen, können nicht dazulernen, werden wieder versagen.“
Neues zu wagen beinhaltet auch immer die Möglichkeit, Fehler zu begehen. Das ist auch gut so.
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Neues zu wagen beinhaltet auch immer die Möglichkeit, Fehler zu begehen. Das ist auch gut so.
Immerhin verfügten einige wenige, vornehmlich Software-getriebene Unternehmen mit „Rapid Prototyping“ und Methoden wie Scrum über einen Werkzeugkasten, der Fehler als Stellschrauben fortlaufender Verbesserungen bereithält.

Aber es geht natürlich noch besser, wie  führende Unternehmen der Digitalwirtschaft zeigen: Sie gehen offen mit Fehlern um, so die Studie "Digital Agility" der Strategieberatung Bloom Partners. Danach akzeptieren 74 Prozent der top aufgestellten Firmen Fehler ganz offen als Chance, zu lernen und sich zu verbessern.

Bei den digitalen Nachzüglern war dies nur bei 24 Prozent der Fall. Zu erkennen, dass Fehler Teil erfolgreicher Prozesse sind, diese zuzulassen und die Erfahrungen damit gemeinsam zu teilen, sind zentrale Elemente der Fehlerkultur.

Wer Veränderungen will, muss experimentierfreudig sein

Wer Veränderungen will, noch dazu schnell, muss flexibel sein. Und experimentierfreudig. Ohne Wissen um die produktiven Aspekte von Fehlern, ohne Fehlerkultur werden es die Betreiber von Experimenten schwer haben.
Denn es liegt in der Natur der Sache, dass nicht alle Experimente die jeweils aufgestellte Hypothese bestätigen; die meisten erweisen sich als falsch. Kein Problem: „Think big, start small und fail quickly“ hat Christian Reimann von Optimizely einmal die Kultur des Experimentierens zusammengefasst.

Es geht darum, Scheitern zu enttabuisieren und bewusst auf die Tagesordnung zu setzen. Markus Pfeiffer, Gründer der Strategieberatung Bloom Partners, rät, regelmäßig Entscheidungen, die sich als falsch erwiesen haben, vorzustellen, „und die Learnings, die aus den gescheiterten Projekten abgeleitet werden können, gleich mit“.

Und Maximilian Gaub berichtet im Focus von einer Konferenz zum Thema, auf der der Head of Design des Bank-Start-Ups N26 Florian Holstein (33) von einer Unternehmenskultur erzählt habe, in der nicht Fehler, sondern Experimente gefeiert würden: „Wir stellen Hypothesen auf und finden dann in Tests heraus, wie sich Menschen wirklich verhalten. Schließlich hat niemand erstmal eine Ahnung.”

Silodenken aufbrechen, um Kulturwandel einzuleiten

Langsam scheint sich also das Bewusstsein zu verbreiten, dass Fehlerkultur und Experimente durchaus positiv und dem Geschäftserfolg zuträglich sind. Wenn die Angst vor Scheitern überwunden ist, was kann dann den Kulturwandel noch behindern? Beispielsweise das schlechte alte Silodenken. Oft sind die Ressourcen und Kräfte, die zur Optimierung gebraucht werden, über verschiedene, eigenständige und sich als autonom verstehende Abteilungen verteilt. In diesen Strukturen erfolgen Veränderungen Top-Down.

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Damit Experimentation aber wirklich durchschlägt, muss sie Teil der Unternehmenskultur sein. Alle Abteilungen müssen an den Experimenten beteiligt sein, Hypothesen definieren sowie Ideen einbringen können und Informationen über Ergebnisse erhalten, und das bottom-up.

Da ist es hilfreich, wenn ein Unternehmen zeigt, dass es sich lohnt, Ideen und Ressourcen zu teilen, wenn es dazu ermutigt, Hypothesen schnell und ohne große Risiken zu überprüfen, und unerwarteten Ideen einen Raum gibt.
 Eine Kultur des Experimentierens braucht Freiräume für Mitarbeiter
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Eine Kultur des Experimentierens braucht Freiräume für Mitarbeiter
Wenn Mitarbeiter im Unternehmen sehen, wie einfach sich aussagekräftige Experimente durchführen lassen, und erfahren, wie diese zu Änderungen mit durchschlagender Wirkung führen, werden sie angefixt, selbst an dieser Experimentalphilosophie teilzuhaben: Wenn Mitarbeiter sehen, dass sie selbst dazu beitragen können, das Kundenerlebnis zu verbessern, wird jede Abteilung selbst herauszufinden versuchen, wie Experimente dem Unternehmen im Wettbewerb helfen, ist die Beobachtung von Optimizely.


Wie weit bereits eine Kultur des Experimentierens im Unternehmen gediehen ist, lässt selbst evaluieren. Für Optimizely gibt es hierfür vier Faktoren:
  • Team
  • Kultur
  • Strategie
  • Technologie

Team: Hier schaut man sich an, wer in die Experimente eingebunden ist und wieviel Zeit dieser Aufgabe gewidmet wird. Am Anfang sind es nur einzelne Mitarbeiter aus spezifischen Bereichen, der Aufwand beträgt bis zu zehn Stunden pro Woche. Ist Experimentation voller Bestandteil der Unternehmensphilosophie, dann sind Teams bereichsübergreifend damit befasst und verwenden mehr als 120 Stunden pro Woche auf diese Art der Erforschung des Kundenverhaltens.

Kultur: Wie wird Experimentation im Unternehmen gesehen? Als Spezialaufgabe einzelner Abteilungen? Idealerweise ist die gesamte mit strategischen Aufgaben betraute Führungsebene in diese Arbeiten involviert und spricht auch öffentlich über die Auswirkung en, die die Experimente auf das Geschäft haben.
Experimente brauchen Strukturen
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Experimente brauchen Strukturen
Strategie: Welche Experimente werden mit welchem Ziel durchgeführt? Wie komplex sind diese? Ziel ist, die Experimente so zu entwickeln, dass sie sich ausschließlich an den Kundenerwartungen orientieren.

Technologie: Was nutzen Sie, um ihre Experimente durchzuführen? In der voll entwickelten Kultur des Experimentierens werden Analytics genutzt sowie benutzerdefinierte API-Integrationen, unternehmenseigene Daten sowie Third Party Data.

Sechs Benchmarks helfen, Experimentation zu optimieren

Im Prozess des Experimentierens gibt es Benchmarks, die einem helfen, die Prozesse zu optimieren und damit den Erfolg zu steigern. Diese unterteilt Optimizely nach Leistungsfaktoren (Geschwindigkeit / Rate der statistischen Signifikanz / Zielsetzung) sowie nach Komplexitätsfaktoren (Variantenanzahl / Anzahl der definierten Ziele / Testdauer).

Geschwindigkeit ist wichtig! Je mehr und je häufiger Hypothesen auf den Prüfstand gestellt werden, desto höher ist wie Wahrscheinlichkeit, Erfolgswege zu finden und zur Quelle der Wahrheit vorzudringen.

Statistische Signifikanz ist wesentlich, um richtige Schlussfolgerungen aus der Datenanalyse zu ziehen. Was also tun? Metriken: In jedem Experiment muss eine zentrale Metrik definiert werden. Worauf liegt der Fokus, was ist wesentlich, um statistische Signifikanz zu erlangen? Wer sich damit beschäftigt erkennt schnell, dass „Gesamterlös“ und „Konversionsrate“ nicht besonders gute Kriterien sind. Um statistisch signifikante Ergebnisse zu erhalten ist es hilfreich, eine größere Anzahl sichtbarer Varianten zu testen und sich immer zu fragen: „Was wollen wir hiermit erreichen?“

Zielsetzung ist ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor. Je ausgeprägter die Experimentierkultur, umso besser wird in diesem Kontext die Bedeutung von Kernmetriken verstanden.

Variantenanzahl: In einem kundenzentrierten Unternehmen sollte am Beginn des Experiments stets die Frage stehen, “welches ist die beste Änderung für unseren Kunden“. Für jedes identifizierte Kundenproblem sollten zehn Lösungen definiert und getestet werden. Aus der Fülle an Lösungen lassen sich dann Varianten generieren und gegeneinander testen.

Anzahl der definierten Ziele: Die Zahl der Ziele, die für die experimentelle Überprüfung definiert werden, sagt aus, wie groß das Bedürfnis eines Unternehmens nach Erkenntnisgewinn ist. Je größer die Zahl, desto größer die Neugier – und der Wunsch nach Verbesserung!

Testdauer: Bei Tests geht es darum, schnell Annahmen überprüfen und Prozesse ändern zu können, insbesondere bei Produktentwicklungen. Kurze Tests unterstützen dies. Hier ist es wichtig, den Umfang der Stichprobe im Auge zu behalten.

Jetzt ist viel über die erforderlichen Grundlagen und Faktoren von Experimentation gesagt worden. Wo kann man als Unternehmen anfangen?

Viele Dienstleister bieten die Möglichkeit, zu evaluieren, wo sich das eigene Unternehmen befindet und checken den digitalen Reifegrad des Unternehmens (Maturity Model). Daran anschließend wird empfohlen, eigene Benchmarks zu definieren: Was sind die zentralen Metriken? Und  wenn die erste Experimente erfolgt sind, darauf aufzubauen.

Genau so, wie die Entwicklung der Geschäftsdaten Monat verglichen wird, sollten auch die Ergebnisse der Experimente regelmäßig evaluiert werden. Nur so wird sichergestellt, dass die Richtung stimmt.

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