Omnichannel? Weniger ist mehr!

Omnichannel gilt ja als der Heilige Gral für die Rettung des stationären Handels, gilt außerdem als Booster für Pure Player. Es ist überhaupt die große Seligkeit im Digital Commerce. Trotzdem sollten wir uns von dem Begriff verabschieden. Denn die 360-Grad-Perspektive macht schwindelig. Ein fokussierter Blick tut Not.

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"Uber yourself, before you get Kodak’ed!" Das ist so eine der schicken Phrasen, die immer mal wieder aus dem Silicon Valley herüberschwappen. Das eigene Geschäftsmodell zerstören, um zu überleben. Das muss man sich erst einmal leisten können, wenn man nicht die Milliarden von Uber und einen Freifahrtschein zur Geldverbrennung  im Rücken hat.  

Der Handel kämpft in der Regel mit der langsamen Evolution seines Geschäftsmodells. Schließlich muss auch heute Geld verdient werden, müssen Kredite bedient werden, gibt es Kunden, die eher noch zur  Videotext-Generation gehören.    

Vor allem aber birgt der Ruf Richtung Omnichannel, also das Ziel den Kunden all überall zu bedienen und zu erreichen,  eine Menge an Problemen.  Das erste Problem liegt in der DNA des Omnichannels selbst. Denn wer dem Kunden die eierlegende Wollmilchsau verspricht, kommt schnell in die Bredouille. Statt wenige Offerten exzellent anzubieten, werden alle Projekte nur halbherzig durchgeführt.

Mantra der allumfassenden Erreichbarkeit

Man muss sich dazu nur manch ein Click & Collect-Format im deutschen Handel ansehen. Zuweilen werden Kunden da erst durch den kompletten Laden gelotst, man will ja Cross-Selling-Impulse setzen, um dann an einer stiefmütterlichen Infotheke bedient zu werden, mir der weder der Kunden noch der Händler was anzufangen wissen. Irgendwann läuft dann Click & Collect unter „ferner liefen“, weil der Kunde die Lust verliert.

Zuweilen wird da auch etwas zu schlicht dem Mantra der allumfassenden Erreichbarkeit gefrönt.  Das gilt beispielsweise für all die Experimente rund um das zuletzt eher sang- und klanglos verebbte Thema Beacon. Zweifelsohne ein Zukunftsthema. Nur ist der Kunde noch nicht in dieser Zukunft angekommen. Und manch einer, der sich mit den vermeintlichen Leuchttürmen der mobilen Kommunikation herumplagte, hat sich vermutlich zu kurz gefragt, ob er dafür überhaupt die richtige Kundschaft hat.  

Hinzu kommt: Beacon sind ein schönes Beispiel dafür, dass hippe Lösungen wenig taugen, wenn es dann im rückwärtigen Bereich nicht stimmt. Was nutzt es, den Kunden anzufunken, wenn Mitarbeiter nicht Bescheid wissen, wenn die gesammelten Daten mangels passender Lösungen auf einem Server verrotten?

"Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen."

Auch die Paketboxen, die Edeka in Kooperation mit der Bahn für Online-Kunden nun an Hauptbahnhöfen aufstellt, sind so eine "Bling-Bling"-Aktion von heute für Übermorgen. Für seine Online-Aktivtäten ist Edeka schließlich alles andere als berühmt. Kein Zweifel, Paketboxen an Bahnhöfen sind eine schöne Sache. Aber nur, wenn man zuvor seine Hausaufgaben gemacht hat.  Hier aber will jemand  mit einem Stand-Alone-Konzept einen Kürlauf hinlegen, während er noch auf allen Vieren krabbelt. „Jetzt plötzlich will Edeka mit der Bahnhofsbox den fünften Schritt machen, bevor es die Schritte eins bis vier gemacht hat“, kommentiert das Handelsexperte Gerrit Heinemann  gerade im Handelsblatt. Dass solche Solo-Nummern nicht taugen, weiß inzwischen auch Globus. Die SB-Warenhauskette verabschiedete sich gerade aufgrund von mangelnder Profitabilität von seinem Drive-in-Konzept.

Zielgruppe für Innovationen ist oft der eigene Vorstand

Zugegeben: Der Drang, mit innovativen Ideen zu punkten ist groß. Gegenüber den Mitarbeitern, die für ein modernes Unternehmen arbeiten wollen. Gegenüber den Banken und Investoren, die digitale Innovationsfähigkeit sehen wollen. Gegenüber dem Vorstand, der gerade mit glänzenden Augen aus dem Silicon Valley zurückgekommen ist. Da errinnert sich manch einer der Älteren dann schon mal an einen Klassiker der TV-Werbung.  

IBM-Spot "Die Schlagzeile" (90er Jahre)

(Der Spot wurde übrigens oft missverstanden. Die Botschaft lautete nie, das Internet sei überwertet. Die Botschaft lautete, nicht blind und ohne Strategie wie elektrische Schafe dem Hype zu folgen.)

Da braucht es schon Mut, sich zuweilen auch schleunigst von einem hippen Thema zu verabschieden. Curated Shopping ist so ein Beispiel. Es kann für manche Player, insbesondere wenn sie sich auf die Datenanalyse verstehen, ein spannendes Thema werden. Weil dann auch andere Bereiche des Hauses (Einkauf, Marketing) von den Erkenntnissen profitieren. Es kann aber auch ein Groschengrab sein, wenn der Kunde nur mit den Schultern zuckt. Peek & Cloppenburg, Düsseldorf, hat sein Curated Shopping-Angebot „Stilbox“ beispielsweise schon lange wieder eingestellt. Das Interesse blieb hinter den Erwartungen. Und schließlich kostet all das auch Geld. Das aber hat der Handel in der Regel nun mal nicht im Überfluss.  Die wenigsten Innovationen aber werden sich selbst refinanzieren. Ein paar werden sich in einer Mischkalkulation rechnen. Und nur ganz selten wird ein digitales Projekt in der Einzelbetrachtung Reibach machen.   

Auch im Omnichannel gilt das Pareto-Prinzip

Sinnvoll und richtig ist es sicher, so wie Rewe-Vorstand Jan Kunath, der auch die Online-Aktivitäten der Rewe Group verantwortet, eine digitale Rechnung aufzumachen, die alle Aktivitäten summiert: "Uns fragt auch keiner, ob eine Wurst- und Fleischtheke separat Verluste schreibt." Schließlich lässt sich angesichts der Wechselwirkungen nur noch mit erheblichem Aufwand klären, ob der „Omnichannel“-Kunde in seiner langen Customer Journey nun eher dem stationären Geschäft oder einem digitalen Kanal zuzuordnen ist. Richtig ist aber auch, dass kein Rewe-Kaufmann an der Fischtheke festhält, wenn die Abschriften zu groß sind.

Im Zweifel gilt auch in der Omnichannel-Zukunft nämlich immer noch das Pareto-Prinzip. Nicht jeder Kanal und nicht jede Offerte ist für den Umsatz gleichermaßen wichtig. Die Regel besagt: 80 Prozent der Ergebnisse werden mit 20 Prozent des Gesamtaufwandes erreicht.

Die Regel ließe sich so auch auf das Ziel vom Omnichannel anwenden. Man kann auch Mut zur Lücke, sogar zur großen Lücke zeigen, entfernt sich dann zwar von der reinen Lehre des Omnichannel, kann sich dann aber überlegen, wo man bei den restlichen 20 Prozent seinen Schwerpunkt setzen möchte.  

Das muss dann nicht einmal das kundenseitige Geschäft sein. Viel zu selten stehen Order-Management, Regalplanung, Logistik und Fulfillment im Omnichannel-Fokus – um Umsätze zu generieren – oder Geld zu sparen.

"Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

Ein Beispiel: Bei Otto wird die Warendisposition seiner Partnerprodukte bei Mode- und Multimedia erstmals automatisiert mithilfe von Blue Yonder abgewickelt. Lieferungen von Fremdmarken an die Kunden dauerten früher zwischen fünf und sieben Tagen; mit den automatisierten Bestellentscheidungen von Blue Yonder hat es Otto jetzt geschafft, die Lieferfrist auch bei Partnerprodukten auf ein bis zwei Tage zu verkürzen – ohne dafür Überhänge im Lager zu riskieren. Auch das ist ein Stück vom "Omni"-Kuchen. Nur eben "hinten", wo es kein Kunde sieht und keine schicken PR-Bilder produziert. Auch Investitionen in Fassaden und Ladengestaltung oder auch die Mitarbeiter klingen zwar nicht nach Digital Commerce, gehören aber ins Pflichtenheft. Das können dann auch scheinbar kleine Lösungen sein, die Mitarbeitern und Kunden weiterhelfen. So nutzen beispielsweise Intersport, SportScheck und die Deichmann-Tochter Ochsner Sport das 3D-Messverfahren für Schuhe von Mifitto. In den Filialen misst der Mifitto - 3D-Fußscanner, was ein schlanker Fuß ist. Das hilft im Laden bei der Auswahl. Es hilft aber auch online. Die Produktdatenbank von Mifitto verfügt mittlerweile über mehr als 1,5 Millionen Schuhdaten (Innenvolumen). Daten, die auch für eine bessere Online-Beratung und Retourenvermeidung genutzt werden können.

Einer, der für seine Branche fast schon so etwas wie ein digitaler Evangelist ist, ist Christian Riethmüller. Der Geschäftsführer der Osianderschen Buchhandlung, eine Riese im süddeutschen Raum und in Sachen digitalen Services durchaus auf Augenhöhe mit Amazon, denkt beim Omnichannel weniger an Disruption, denn an Evolution: „Zur Zeit investieren wir wie nie, in neue Läden, in ein neues Warenwirtschaftssystem, damit wir Omnichannel noch besser fahren können.“

Aber auch bei Osiander findet man nicht jede digitale Lösungen wieder. Dafür folgt Riethmüller einer weitaus spannenderen „Omni“-Philosophie: „Mein Traum ist es, dass wir uns zu 100 Prozent auf die Kunden konzentrieren.“

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