Zwei Manager, eine Verbundgruppe und ein großes Ziel: Christian Lorenz und Haensel wollen die Beauty Alliance zu einer Macht im Parfümhandel machen. Und sie scheuen dabei nicht, die Nummer eins der Branche herauszufordern. Allerdings ist das eigene Onlinegeschäft noch stark ausbaufähig.
"Anders denken, anders handeln" war Ihr Motto der diesjährigen Gesellschafterversammlung. Wie denken und handeln Sie heute anders als früher?
Christian Lorenz: Wir sind in einem erfolgreichen, aber gesättigten Markt. Wachstum gibt es im Wesentlichen nur noch im Onlinehandel, aber dieses beruht ja nur auf einer Verschiebung zulasten des stationären Geschäfts. Wir müssen uns jetzt also überlegen, wie unsere Gesellschafter als einzelne Unternehmer in Zukunft die Rentabilität ihrer Geschäfte optimieren können.
Wie denn?
Lorenz: Indem wir es schaffen, gemeinsam aufzutreten. Wir dürfen nicht klein und einzeln denken. Unser Verbund ist in Europa ein Unikat und wir haben das Zeug, in Deutschland Marktführer zu werden.
Vereint unter der Dachmarke YBPN, die für Your Beauty Professional Network steht, gegen Douglas? Das ist mutig.
Lorenz: Wir wollen das Modell Edeka auf den Parfümhandel übertragen. Das funktioniert nur, wenn unsere Gesellschafter loslassen können und Kompetenzen an uns abtreten. Sie können sich vorstellen, wie schwer sich unsere vielen Händler, die ja eigenständige Unternehmen sind, dabei tun.
Lorenz: Stimmt, allerdings sind heute siebzig Prozent unser Händler von dem Markenkonzept überzeugt. Mein Argument: Mit einer einheitlichen Marke verliert ihr eure Stammkunden nicht – könnt aber Neukunden gewinnen. Unsere Gesellschafter müssen den Konsumenten mitteilen, dass sie bei uns an der ersten Adresse im Parfümeriehandel sind. Wir haben die meisten Mitarbeiter mit der besten Ausbildung. Bei uns gibt es Make-Up-Artisten und Parfüm-Experten, die ich Sommeliers der Düfte nenne. Wir haben Hautpflegespezialisten, und Emotionalisierung der Kunden ist bei uns kein Schlagwort, sondern Kern des Tagesgeschäfts.
Frank Haensel: Wir wollen kein Filialist werden. Der Platzhirsch vor Ort soll der Platzhirsch bleiben mit allen Mitteln der Kundenbindung wie Dienstleistungen und Service.
Lorenz: Im Gegensatz zur Konkurrenz haben wir in 700 Geschäften Beauty Institute integriert. Hier gibt es unter anderem Hautpflegbehandlungen und Make-up-Beratung. Douglas hat eine Handvoll solcher Institute, Karstadt nur in den Premiumhäusern, in den Filialen von Müller Drogerie gibt es keine. Wir sind mit großem Abstand Marktführer im Verkauf von hochwertiger Hautpflege. Dieses Sortiment und der dazugehörige Service verlangt viel Personal und muss als Investition in die Kundenbindung betrachtet werden.
Wie machen Sie Ihre Dachmarke YBPN jetzt bekannt?Wir haben das Zeug zum Marktführer.
Lorenz: Durch TV-Spots, große Printkampagnen und digitale Kampagnen sowie entsprechend sichtbare Platzierung des Logos an unseren Läden.
In der Mode- und Schönheitsbranche verdrängen immer mehr Influencer die klassischen Werbeformen. Bei Ihnen auch?
Lorenz: Wir arbeiten sehr intensiv mit unseren Influencern zusammen, sowohl in Verbindung mit den jeweiligen Marken als auch bei Events. Wir waren beispielsweise auf der weltgrößten Fitnessmesse, der Fibo, und haben hier unsere Beautyexpertise beweisen können. Top Influencer haben diesen Event für uns begleitet und haben für einen immensen Zulauf gesorgt. Die klassischen Medien sind nach wie vor nicht wegzudenken und bilden das wesentliche Element unserer Kommunikation. Influencer sind aber eine fantastische Ergänzung.
Lorenz: Geändert hat sich etwas, denn es wird viel ausprobiert und getestet. Inwieweit sich dies nachhaltig auf den Umsatz und die Ertragslage auswirkt, bleibt abzuwarten. Wir bewegen uns auf Augenhöhe. Mit unterschiedlichen Konzepten und werden unsere Differenzierung zum Wettbewerb weiter vorntreiben.
Tina Müller sagt, dass der Markt nur noch in der Spitze wachse, also mit Premiumprodukten.
Lorenz: In diesem Segment sind wir schon lange Marktführer. Die Kunden wollen heute immer mehr etwas Besonderes haben, hier werden sie bei uns besser bedient als bei unseren Mitbewerbern. Im Mainstream sind diese hingegen deutlich stärker als wir.
Wodurch unterscheiden sich Ihre Kunden von denen von Douglas?
Haensel: Im Alter. Douglas-Kunden sind jünger als die unserer Gesellschafter. Entsprechend steht Douglas im Massenmarkt in einem intensiven Wettbewerb mit Sephora und Müller Drogerie, Rossmann und dm-Drogeriemarkt. Unsere Kunden erwarten ein anderes Ambiente und eine bessere Beratung.
Schon 2016 beklagte Ihr Vorgänger Ulrich Schwarze ein Nachfolgeproblem für Fachgeschäfte, das drei Jahre später nicht kleiner geworden sein dürfte.
Haensel: Wir haben in vielen Familien einige junge Leute, die ihre Eltern beerben und die Geschäfte erfolgreich fortführen. Trotzdem betrifft dieses Thema alle Unternehmen im inhabergeführten Fachhandel in Deutschland. Ich halte es aber nicht im Interesse einer Verbundgruppe, wenn sie deswegen immer mehr eigene Regiebetriebe führt, also als Händler auftritt. Bei uns kann ich mir das allenfalls übergangsweise vorstellen, das heißt abzugebende Betriebe bei Bedarf übergangsweise aufzufangen und sie dann zeitnah an bestehende Gesellschafter abzugeben. Wir sind ja schließlich als Verbundgruppe nicht der bessere Einzelhändler. Oder für ein ausgewähltes Geschäft, in dem wir Konzepte testen, vor allem aus dem internationalen Markt. An dieser Idee arbeiten wir gerade.
Welcher Konkurrent schmerzt dem Fachhandel am meisten? Douglas, der Onlinehandel oder die Drogerien?
Haensel: Das kann man pauschal nicht sagen. Unsere Händler müssen sich durch individuelle Konzepte gegenüber der stationären Konkurrenz, die ja vor allem das Mainstream-Segment bedient, abgrenzen. Das funktioniert mit Service und Pflegedienstleistungen, sowie der richtigen Ware, die oft hochwertiger ist als in den genannten Läden. Die Drogerien stehen auch nicht unmittelbar vor einer flächendeckenden Autorisierung (für Premiumprodukte, Anm.d.Red.)…
…wobei einzelne Müller-Filialen autorisiert sind, Spitzendüfte wie Chanel Nr. 5 zu verkaufen…
Lorenz: Müller ist in der Tat etwas anderes, die sind von der Industrie autorisiert, weil sie den selektiven Parfümbereich dominant darstellen. Solche Ware bekommen dm und Rossmann derzeit nicht. Diese beiden bieten wiederum das Beauty-Basissortiment, was es überall zu kaufen gibt. Wir hingegen bedienen ebenfalls den selektiven Markt und das betrifft Premium-Marken wie Chanel, Dior, Sensai, Hermès, Gucci etc. dm leistet allerdings hervorragende Arbeit und bindet in dem entsprechenden Bereich vor allem die jungen Kunden. Wir binden eher die Kunden, die einen hohen Anspruch haben und eine Dienstleistung mit luxuriöser Ware suchen.
Haensel: Unser Onlineshop parfuemerie.de wird von uns im Auftrag von unseren Gesellschaftern betrieben und bestückt. 79 unserer Gesellschafter sind hier Kommanditisten. Der Shop liefert unter der Aufsicht und im Auftrag der Beauty Alliance. Die Bestellungen der Endkunden werden aus einem eigenen Lager in Bielefeld ausgeliefert. Hier versuchen wir durch entsprechende Suchmaschinenwerbung und Preisaktionen, Frequenz zu schaffen. Aber Sie haben recht, es ist nicht leicht. Denn zwei Drittel unserer Gesellschafter sind nicht bei unserem Shop dabei. Wenn wir für unseren Shop Aktionen durchführen, müssen diese im Einklang mit den Interessen der stationären Geschäfte stehen.
Lorenz: Wir haben viel zu spät mit unserem Webshop angefangen, der Markt war zu diesem Zeitpunkt weitgehend verteilt. Viele unserer Gesellschafter hatten damals schon erfolgreiche eigene Shops, wie etwa die Unternehmen Pieper, Becker, Schuback oder Akzente mit dem Onlineauftritt Parfumdreams (Akzente/Parfumdreams wurde 2018 von Douglas übernommen, Anm.d. Red.). Außerdem gibt es jetzt viele Plattformen auf dem Markt, die für den Verbraucher reguläre Onlinehändler sind, aber ausschließlich Graumarktgeschäft betreiben. Hier leisten leider einige selektive Marken unfassbar schlechte Arbeit in der Markenführung und bei der Kontrolle der Vertriebswege.
Douglas hat jetzt einen Marktplatz für Beauty-Produkte eröffnet. Was heißt das für Sie?Haensel: Der angekündigte Eintritt von Douglas als Marktplatzanbieter soll das Produktportfolio und das Serviceangebot erweitern. Die Kunden sollen beim Ceck out auf den entsprechenden "Dienstleister" hingewiesen werden. Sich mit der Plattformökonomie zu beschäftigen ist sicher richtig, sofern dies depotvertragskonform realisiert wird. Hier gibt es die bekannten Grauzonen, wie Amazon, die bereits rechtlich beurteilt wurden. Die Beauty Alliance betrachtet diese strategische Option ebenfalls, zumal es in anderen Verbundgruppen vielversprechende Erfolgsmodelle gibt.
Douglas ist Ihnen als Onlinekonkurrent enteilt, auch gegen den reinen Internethändler Flaconi sind Sie jetzt schon chancenlos.
Lorenz: Wir haben nicht die finanziellen Möglichkeiten wie Flaconi, um ins Marketing zu investieren. Denn wir arbeiten nicht mit Investoren zusammen, sondern nur mit unserem eigenen Geld. Wir erwarten, dass es noch eine Marktbereinigung der vielen Start-ups und der von Investoren getriebenen Onlineunternehmen geben wird. Oftmals wird ja eine Million Euro in Marketing investiert, um eine Million Euro Umsatz zu erzielen. Reiner Onlinehandel ist ein Discountgeschäft. Hier müssen Sie unter den ersten zwei, drei Unternehmen mitspielen und aufpassen, dass Sie keine Geldvernichtungsmaschine betreiben.
Das ist Flaconi offenbar nicht, wie man an den aktuellen Zahlen ablesen kann. In fünf, sechs Jahren will der Onlinehändler 1 Milliarde Umsatz machen. Haben Sie davor Angst?
Lorenz: Respekt wäre hier richtiger. Der Onlinehandel wird sich weiter entwicklen und den stationären Handel ergänzen. Die Beauty Alliance muss hier eindeutig stärker werden und über die verschiedenen Onlinesshops der Gesellschafter sowie über parfuemerie.de die Dynamik verstärken.
Immer mehr Verbraucher wünschen sich umweltschonend hergestellte Kosmetikprodukte, außerdem kaufen sie immer mehr Naturprodukte. Spüren das Ihre Händler auch?
Lorenz: Das ist ein Megatrend. Das merken wir an einer Marke wie Annemarie Börlind, die enorme Zuwachsraten hat. Auch die Industrie arbeitet intensiv am Thema, naturnah zu sein. Wenn wir uns aber zu sehr in Richtung Reformhaus bewegen, verlieren wir andere Kunden. Wir benötigen also ein breites Produktangebot, mit dem wir alle ansprechen.
YBPN-Song: Eine Abkürzung als Zungenbrecher
Lorenz: Unsere Eigenmarke YBPN gibt es ausschließlich für Make-up. Ansonsten verfolgen wir hier kein strategisches Konzept, setzen stattdessen stark auf die Industriepartner. Das ist eine grundsätzliche Entscheidung. Unsere Kunden wollen Luxus-Marken kaufen und auf diese Partner setzen wir. Wir verkaufen davon aber immer weniger, wenn wir versuchen, mehr Masse mit No-Name-Produkten zu verkaufen. Das überlassen wir unseren Wettbewerbern.
Wie ist Ihr Verhältnis zur Industrie?
Lorenz: Wir pflegen eine enge Partnerschaft und suchen gemeinsam nach Gründen, den Markt künftig fortzuentwickeln. Die notwendigen Veränderungen im Markt sind aus unserer Sicht nur gemeinsam zu realisieren. Ab und zu raufen wir uns auch, trotzdem verstehen wir uns gut, weil wir uns in einer kleinen Branche bewegen, in der sich alle sehr lange kennen und schätzen.
Raufen Sie sich auch beim Thema selektiver Vertrieb?
Lorenz: Aber heftig. Einige Marken machen gigantische Fehler bei der Markenführung, weil sie mehr produzieren als der Markt aufnehmen kann und diese Überschüsse in hohem Maße ihren Weg in den internationalen Graumarkt finden. Doch wenn man Luxus verkaufen will, muss man diese Ware verknappen, um sie begehrlich zu machen. Doch es gibt eben auch einige große Onlinehändler, die nicht immer autorisiert sind, bestimmte Luxusmarken zu verkaufen, diese aber im Angebot haben, weil sie sich bei internationalen Graumarkthändlern bedienen können.
Richtet sich Ihr Vorwurf der Überproduktion an alle Hersteller?
Lorenz: Nein, einige Marken sind vergleichsweise sauber und kontrollieren ihre Produktion und gehen konsequent gegen Verstöße vor. Solche Hersteller autorisieren nicht jeden Distributionsweg. Viele andere Hersteller verkaufen ihre Luxusmarken in den eigenen Onlineshops mit hohen Rabatten. Damit zerstört man das Markenimage. 
Lorenz: Unsere Händler sind autorisierte Vertragspartner der Lieferanten. Hier verpflichten wir uns, Vertriebswege ordnungsgemäß einzuhalten und keine Ware an nicht autorisierte Händler zu liefern, sondern nur an Endverbraucher in homöopathischen Mengen zu verkaufen. Wir können nicht auf einmal 100 Flaschen eines Luxusproduktes verkaufen. Ein Resterampenhändler für Parfüm versucht bei autorisierten Händlern und Distributeuren der Industrie im internationalen Umfeld Ware zu beschaffen. Und wenn das Angebot lukrativ ist, findet die Ware ihren Weg in den Handel. Und dies leider zu deutlich günstigeren Einkaufspreisen, als im autorisierten Handel.
Ist es denkbar, dass Aldi Graumarktprodukte verkauft?
Lorenz: Das kann jeder, der nicht in dem Vertragssystem mit der Industrie steht und sich auf den internationalen Beschaffungsmärkten bedient.
Würde der Graumarkt zusammenbrechen, wenn die Hersteller ihre Überproduktion beenden würde?
Lorenz: Ja, aber die Industrie hat weltweit so viele Absatzmittler, dass deren vollständige Kontrolle nicht mehr von allen Marken erreicht wird. Insofern entstehen immer wieder Lücken im selektiven Vertriebsnetz. Zudem kriegen einige Hersteller den Rachen nicht voll genug und tolerieren offensichtlich den Graumarkt.
Lorenz: Das weiß keiner. Aber gefühlt ist er so groß wie nie zuvor.
Wenn Aldi eine gute Parfümmarke verkauft, dann wertet das diese Marke ab. Das schwächt ja auch indirekt Ihre Händler, oder?
Haensel: Das wäre ein Problem, ja. Und deswegen würde der inhabergeführter Fachhandel solche Marken nicht führen wollen, weil er dann seinen Ruf zu verlieren hätte. Schließlich haben unsere Fachhändler die jeweiligen Marken mit aufgebaut, etwa mit hochwertiger Beratungsleistung. Wenn Lieferanten ihre Produkte überall verkaufen, verwässern sie das Luxusimage solcher Marken. Und das kann nicht mehr im Interesse des Fachhandels sein.
Aber bei Luxusmarken ist die Industrie schon vorsichtig geworden. So liest sich zumindest das Urteil des Europäischen Gerichtshofs vom vorigen Jahr, wonach diese Düfte nicht mehr auf dem Amazon-Marktplatz verkauft werden dürfen, weil dieser kein angemessenes Umfeld bietet. Was heißt das für Ihre Händler?Unsere Händler haben die Luxusmarken mit aufgebaut.
Haensel: Wir nehmen das Urteil jedenfalls ernst, weil wir uns vertragskonform verhalten wollen. Allerdings muss man sich fragen, was Luxusartikel sind, welche Eigenschaften sie haben müssen. Diese Fragen lassen auch nach dem Urteil noch einigen Interpretationsspielraum zu.
Glauben Sie wirklich, dass Amazon als weltweit führendes Onlinekaufhaus markenschädigend ist?
Lorenz: Das denke ich schon. Für den Verbraucher ist das Portal komfortabel, keine Frage. Aber Luxus muss begehrlich sein, wenn er überall zu kaufen ist, dann verliert er an Wert. Diesen Wert will der Verbraucher ja, doch den bekommt er genommen, wenn das Produkt sogar auch an Tankstellen bekommt.
Lorenz: Die Branche sorgt sich wegen der Menge der Plagiate um ihr Image. Doch selbst die Markenhersteller bekommen das Problem kaum gelöst. Die Fälschungen sind oft so gut, dass selbst Insider diese nicht unmittelbar als Fälschung erkennen.
Wo werden diese Plagiate hergestellt? Gibt es eigene Fälscherfabriken?
Lorenz: Die Hersteller, die ihre Markenführungen im Griff haben, produzieren oft selbst oder kontrollieren die beauftragten Produzenten. Begehrliche Produkte werden, wie in allen Branchen, gerne z. B. in Asien kopiert. Es gibt heute Werkzeuge, mit denen sich die Zutaten eines Duftes analysieren lassen. Und dann ist es leicht, den Duft "nachzubauen" und in Flaschen abzufüllen, auch wenn dieser nicht die gleiche Qualitätsstufe erreicht.
Das auch für Sie wichtige Weihnachtsgeschäft hat längst begonnen. Wie sind Ihre Erwartungen?
Haensel: Wir sind sehr optimistisch, die Händler sind es auch.
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