Er war Deutschlands Superstar der Manager, führte Bertelsmann und Arcandor - doch danach ging es bergab mit Thomas Middelhoff. Am Ende saß er fast drei Jahre im Gefängnis, die aus ihm einen anderen Menschen gemacht haben, wie er sagt. Mit Etailment spricht er über seine früheren Fehler, seine Gier, was Top-Manager alles falsch machen, aber auch über sein neues Glück - und warum es auch mit Karstadt bergab ging.

Es ist ein brüllend heißer Tag in Düsseldorf. Zum Glück ist das Restaurant "The Paris Club" gut klimatisiert, außerdem hat man hier im 16.Stock einen grandiosen Blick über die Stadt. Thomas Middelhoff sitzt schon am Tisch, trinkt Limonade, hat die Zeitung gelesen. Er sieht fit aus, ist braun gebrannt, sein weißes Hemd ist tief aufgeknöpft. Früher war er ein machtbesessener und eitler Supermanager, der schon mal das Wochenende mit dem US-Präsidenten George Bush verbrachte. Das ist auch für ihn aus einer anderen Zeit, ebenso wie sein Spitzname Big T. Mit all dem möchte er nichts mehr tun haben. "Ich bin heute ein glücklicher Mensch", sagt er, bestellt einen Thunfischsalat und möchte über sein neues Leben reden. Also los.

Herr Middelhoff, viele, denen wir vorab von dem Interview mit Ihnen erzählt haben, haben die Augen verdreht. Sie gelten als der ewige Gauner. Warum vergibt man Ihnen nicht?
Es geht mir nicht um Vergebung, schon gar nicht von Menschen, von denen ich nicht weiß, wie sie ihre Meinung über mich gebildet haben. Allein zwischen 2008 und meiner Verurteilung im Jahr 2014 hat der "Spiegel" 98 Artikel über mich geschrieben und dieses Magazin ist meinungsbildend. Also haben die Menschen irgendwann ein Bild von mir, das sich nie ändern wird, egal, was ich sage, schreibe und tue. Aber so ist das eben. Wenn ich mir anschaue, wofür ich verurteilt wurde, und ich bin nicht der Einzige, der das für juristisch fragwürdig hält, dann geht es um 485.000 Euro …

Es ging immerhin um 27 Fälle von Untreue.
Ja, aber es sind immer die gleichen Muster der Untreue. Ich war der Meinung, dass ich erstens die Festschrift (die er auf Arcandor-Kosten für seinen früheren Bertelsmann-Mentor Mark Wössner anfertigen ließ, Anm. d. Red.) als Werbeschriften für den Konzern abrechnen konnte. Dafür habe ich 2 Jahre und 7 Monate Gefängnisstrafe bekommen. Die verbleibenden Fälle betreffen Flüge, von denen man nicht genau zuordnen konnte, welche privat und welche geschäftlich waren. Hier sind mein Sekretariat und ich anders vorgegangen als es das Gericht gewertet hat. Es ist von uns über Jahre immer dieselbe Systematik angewendet worden, deswegen sind derart viele Fälle entstanden. 

Und wie erklären Sie den Vorwurf der Steuerhinterziehung?
Es waren drei Fälle. Bei der Umsatzsteuer auf die Festschrift sagten wir damals, das ist eine Betriebsausgabe - in Höhe von 27.500 Euro. Und wegen dieses Betrags werde ich in der Öffentlichkeit als der große Steuerhinterzieher gesehen. 

"Ich kann Ihnen versichern, dass ich keinen einzigen Cent versteckt habe."

Thomas Middelhoff
 Fragen Sie sich nicht, warum gerade Sie?
Ich hatte damals die Nähe der Medien gesucht, ich war süchtig nach Aufmerksamkeit. Da öffnet man auch die Büchse der Pandora. Irgendwas muss wohl an mir sein, dass alle sagen: Er ist halt so. Andererseits gibt es auch eine Erwartungshaltung bei Ihnen und Ihren Medienkollegen. Jeder, der dennoch Positives über mich schreibt, muss sich ja fragen lassen, ob er noch alle Tassen im Schrank hat.
Thomas Middelhoff: "Ich war nur noch die Kopie eines Top-Managers."
© Darius Ramazani
Thomas Middelhoff: "Ich war nur noch die Kopie eines Top-Managers."
Viele glauben nicht, dass Sie verarmt sind. Die Staatsanwaltschaft Bielefeld ermittelt ja seit geraumer Zeit diesbezüglich. Von was leben Sie?
Stimmt, die Staatsanwaltschaft ermittelt. Mehr gibt es aber dazu nicht zu sagen. Ansonsten passen die Vorwürfe zu meinem Image. Man sagt sich: "Irgendwo wird er schon seine Millionen haben." Aber ich kann Ihnen versichern, dass ich keinen einzigen Cent versteckt habe. Ich lebe vom pfändungssicheren Teil meiner Bertelsmann-Pension (bis zum Jahr 2020 läuft noch Middelhoffs Privatinsolvenz, Anm. d. Red.)

Ist Ihr neues Buch "Schuldig" auch eine Reaktion auf Ihr Bild in der Öffentlichkeit?
Der Titel war der Vorschlag des Adeo-Verlags. Dort wurde das festgestellt, was Sie artikulieren. Ich bin in der Öffentlichkeit grundsätzlich schuldig und verurteilt – ohne, dass diese Öffentlichkeit genau weiß, wofür und warum. Es gibt zudem, zumindest in Deutschland, kaum eine andere Person, die solche Ressentiments hervorruft wie ich.

Vielleicht, weil Sie ein selbstverliebter Superstar waren?
Richtig. Ich sitze nicht hier und sage, dass die anderen schuld sind. Ich bin selbst schuld, durch meine eigenen Fehler. Das neue Buch ist ja auch eine Analyse, wie es passieren kann, dass man sein komplettes Leben zerstört. Reputation: kaputt. Wirtschaftliche Verhältnisse: kaputt. Beruf, Gesundheit, Familie: kaputt. Ich habe versucht, das alles zu verstehen. Für mich war das enorm befreiend, weil ich es zum ersten Mal wirklich geschafft habe zu sagen: An dem Ganzen bin ich selbst schuld. Das war eine unglaubliche Erfahrung.

Klingt nach Bestseller-Potenzial.
Ich habe aber nicht das Anliegen, einen Bestseller zu schreiben. Wenn stattdessen ein junger Unternehmer mit mir in Kontakt treten und mir mitteilen würde, dass ihm mein Buch die Augen geöffnet habe, dann täte mir das gut.

Im Buch schreiben Sie über Ihre eigene Gier. Wie wurden Sie derart gierig?
Das ist ein unbewusster Prozess. Als ich bei Bertelsmann anfing, war ich nicht gierig. Geld war mir nicht wichtig. Wenn man jedoch bestimmte Dinge zugesprochen bekommt und beobachtet, was stattdessen andere Führungskräfte erhalten, dann entsteht eine Mischung aus Wettbewerbsverhalten und Gier. Man sagt sich irgendwann: Das steht mir auch zu. Man reflektiert nicht darüber. Heute kann ich sagen: Als ich materiell gierig wurde, habe ich den Grundstein dafür gelegt, dass ich alles verloren habe.

Wie würden Sie Ihr Auftreten als Chef des angeschlagenen KarstadtQuelle-Konzerns heute bewerten?
Das war ein Fehler. Meine Haltung war: Mein Vermögen habe ich mir vor meiner Zeit bei KarstadtQuelle verdient. Das Haus in Südfrankreich, die Yacht, die Flieger. Das habe ich mir ja nicht von dem Geld bei KarstadtQuelle gekauft.
Aber die Mitarbeiter konnten das nicht mehr auseinanderhalten. Es entstand der Eindruck, dass die Mitarbeiter auf Gehalt verzichten mussten, Middelhoff aber am Wochenende zu seiner Yacht fliegt. Ich war mir damals nicht bewusst, dass das ein schlechtes Signal in den Konzern sendet. Ich hätte eine Entscheidung treffen müssen: Lebensstil behalten und nicht den Job übernehmen. Oder den Job annehmen - und meinen Lebensstil ändern.

War Gier auch der Antrieb dafür, dass Sie sich 2004 überhaupt in das Warenhausgeschäft stürzten - ohne Branchenkenntnisse?
Ich habe das Warenhausgeschäft nicht geführt, sondern war Chef der Holding KarstadtQuelle. Ich habe mich auch nicht hineingestürzt, sondern wurde von Madeleine Schickedanz (Tochter des Quelle-Gründers Gustav Schickedanz und Middelhoffs Vertraute, Anm. d. Red.) gebeten. Ich habe den Job wider besseres Wissen angetreten und hätte beim Private-Equity-Unternehmen Investmentcorp in London bleiben sollen. Aber mein Antrieb war tatsächlich, es allen in Deutschland zu zeigen, dass ich auch diese Mission impossible hinbekomme. Ich sollte die großen Deals machen. Und das gelang mir wohl gar nicht so schlecht. Wie sonst ist es zu erklären, dass der Aktienkurs von Arcandor von 2,45 auf 29 Euro anstieg?

Thomas Middelhoff: Vom Scheitern reden

Es gab also mehr als nur die materielle Gier?
Ja. Ich war auch gierig nach Anerkennung. Das hatte einen schlechten Einfluss auf mein kommunikatives und mediales Verhalten. Ich habe zu allem Möglichen Stellung genommen, um in der Presse zu sein. Für jemanden, der Verantwortung trägt, ist Gier eine schlechte Eigenschaft.

In diesem Jahr jährt sich die Insolvenz von Arcandor, dem ehemaligen Mutterkonzern von Karstadt und Quelle, zum zehnten Mal. Was geht Ihnen dabei durch den Kopf?
Dass das eine völlig unnötige Insolvenz war und keiner den Mut hat, dies zu schreiben. Mit mir hätte es diese Insolvenz nicht gegeben. Ohne mich wäre der Konzern schon früher am Ende gewesen. Punkt. 

Warum unnötig?
Es war der Versuch einer Planinsolvenz, leider jedoch ohne gesicherte Finanzierung gestartet. Man hätte unabhängig davon nur die Beteiligung an Thomas Cook (der Touristiksparte des Konzerns, Anm. d. Red) verkaufen müssen. Dafür gab es ausreichend Interessenten und das wäre die Rettung von Arcandor gewesen. Ende der Durchsage. 

Ihr kurzfristiger Erfolg mit Karstadt basierte doch auf dem Verkauf der Immobilien, die Karstadt dann wieder teuer zurückmieten musste. Und von diesen hohen Mieten ist das Unternehmen erdrückt worden?
Ich bin immer noch der festen Überzeugung, dass der Verkauf richtig war. Die Miete hat sich danach insgesamt um 15 Millionen Euro pro Jahr erhöht. Doch ohne den Verkauf wäre Folgendes passiert: 1. Die Pensionen der Karstadt-Mitarbeiter wären unsicher gewesen, denn die Pensionskasse war bis dahin unterfinanziert. 2. Wir wären nicht mehr kreditwürdig gewesen. Der Konzern KarstadtQuelle hatte sich über die Begebung von kurzfristigen Pfandbriefrechten finanziert.

Und als ich Aufsichtsratsvorsitzender wurde, wusste ich, das geht nicht so weiter. Die Banken verweigerten uns aber neue Kredite - also blieb nur, die Immobilien zu verkaufen. Andernfalls hätte ich damals schon sagen können: Insolvenz. Das sind Zusammenhänge, die die Menschen nicht sehen wollen. 

"Ohne mich wäre Arcandor schon früher am Ende gewesen."

Thomas Middelhoff
Als Sie im März 2009 als Arcandor-Vorstandschef von Karl-Gerhard Eick abgelöst wurden, war die Aktie nur noch ein paar Cent wert - doch Sie bekamen eine Abfindung von 2,6 Millionen Euro. Da bildet sich schon das Bild von einem Gierhals.
Das hätte ich nicht annehmen sollen. Doch damals war ich der Meinung, ich hätte Anspruch darauf. Das Geld hatte ich vom Aufsichtsrat bekommen, nicht für den Aktienkurs, sondern für den Aufbau von Thomas Cook. Das Konzept für Karstadt sah vor, das Unternehmen mit Kaufhof zu verschmelzen. Thomas Cook sollte Hauptgeschäft und Zukunft von Arcandor werden. Mit Thomas Cook hatten wir viel mehr Gewinn erzielt als geplant – und als Anerkennung meiner Leistung bekam ich die 2,6 Millionen Euro. Ich finde es unfair, dass mir das immer so vorgehalten wird. Mein Nachfolger hat für eine Arbeitszeit von 57 Tagen und das Anmelden der Insolvenz 25 Millionen Euro mitgenommen, wenn ich nicht irre. Karstadt geht es heute nicht viel besser. 
Wie sehen Sie das Unternehmen?
Das große Drama ist das Verschwinden der Quelle. Bei Karstadt gab es heftige Einschnitte, bei Kaufhof auch. Doch die Quelle-Mitarbeiter sind die armen Menschen, über die keiner redet und die die Zeche bezahlen müssen. 

Verfolgen Sie die rasanten Veränderungen in der Handelsbranche noch?
Überhaupt nicht. Stattdessen interessieren mich Entwicklungen im Segment Private Equity und Venture Capital.

Auch als Berater?
Als ich aus dem Gefängnis freigelassen wurde, konnte ich mir nicht vorstellen, dass mich jemand zu Vorträgen einlädt. Doch plötzlich gab es eine enorme Nachfrage, und viele Menschen baten um Beratung. Das war nicht geplant, sondern Zufall.

Haben Gründer von Start-ups einen anderen Zugang zu Ihnen und Ihrer Vergangenheit?
Sie nähern sich meiner Person offener. Für sie ist es kein Thema, dass ich im Gefängnis war. Sie sehen die Selbstkritik als einen Faktor, mit dem man sich lernend auseinandersetzen kann. 

Was raten Sie jüngeren Managern?
Die Amerikaner kennen da einen schönen Satz: "Ability brings you to the top. But character is keeping you there." Ich hatte das Können, aber mein Charakter hatte sich in die falsche Richtung entwickelt. Doch ein Charakter ist nicht endgültig definiert. Auch ein Mensch im Alter von 60 Jahren kann sich weiterentwickeln. Ein Dreißigjähriger, eine junge Führungskraft, sollte dies anhand positiver grundlegender Werte tun, die ihm mitgegeben wurden. Ich war ja nur noch die Kopie eines Top-Managers und nicht authentisch. 

Im Buch ist viel die Rede von Klugheit. Was heißt das?
Ich glaube, dass es für Manager entscheidend ist, sich Zeit zu nehmen für die wichtigen Entscheidungen. Ich war in vielen Phasen meines Berufslebens gehetzt, ich fand diesen Stress sogar schick, weil ich dachte, so eine Terminhatz gibt mir Bedeutung. Tatsächlich wird man dabei aber nachlässig bei Entscheidungsprozessen, man wird oberflächlich, hört nicht mehr exakt zu. Nicht zuzuhören war ein riesiger Fehler, ich bewegte mich nur noch in meiner vorgefassten Struktur. Gute Ratschläge ignorierte ich. Als Steve Case, der Gründer von AOL, wichtige Entscheidungen treffen musste, war er tagelang nicht mehr zu erreichen. Er wollte dann für sich sein und alles in Ruhe durchdenken. So ein Verhalten rate ich heute jeder Führungskraft. 

Haben Sie auch einen Rat für die Familie von Anton Schlecker? Schließlich ist er mit seinem Drogerie-Imperium ebenfalls gescheitert, seine Kinder müssen ins Gefängnis.
Jeder Mensch geht mit solchen Situationen anders zum. Zum Beispiel mit der Scham. Sie glauben gar nicht, wie sehr ich mich geschämt habe, im Gefängnis zu sein. Ich konnte damit nicht umgehen. Wenn man sich dann selbst klar macht, dass ganz Deutschland weiß, dass du in Haft bist, dann kann man beginnen, darüber offen zu reden. Ich würde auch den Schleckers raten, offen damit umzugehen. Ihnen bleibt gar nichts anderes übrig. Und ich hoffe und wünsche ihnen, dass sie die Stärke haben, mit dieser Herausforderung klarzukommen. 

"Ich glaube, dass Amazon irgendwann unterteilt wird in die drei Geschäftsbereiche Handel, Cloud und Medien."

Thomas Middelhoff
Sie schwärmen auch für Amazon-Gründer Jeff Bezos. Doch der Aufstieg seines Unternehmens hat nicht nur schöne Seiten. Es gibt Kritik an den Arbeitsbedingungen, am Umgang mit den kleinen Händlern. Amazon gilt vielen als arrogant. Wie passt das ins Bild?
Alles, was Sie über Jeff Bezos wissen, sind Ihre gefilterten Wahrnehmungen. Mein Bild von ihm ist anders. Ich habe ihn zum ersten Mal erlebt, als Amazon 230 Mitarbeiter hatte und Bertelsmann mit Bezos in Europa ein Joint Venture gründen wollte. Da war ich kurz vor Weihnachten bei ihm in Seattle, und er stand mit allen Mitarbeitern in einer Lagerhalle und packte Pakete. Er ist im Kopf aufgeräumt und unbestechlich analytisch. Und er ließ sich von großen Konzernen noch nie beeindrucken. Schon 1996 hatte Jeff eine weitreichende Vision von Amazon. Zu den Verhandlungen erschien er in der Bertelsmann-Zentrale in Gütersloh in Bermudas, Basecap und mit Rucksack. Außerdem hat Amazon doch selbst klein angefangen, sich gegen alle Widerstände durchgekämpft und ist organisch gewachsen. Allerdings glaube ich, dass Amazon irgendwann unterteilt wird in die drei Geschäftsbereiche Handel, Cloud und Medien.

Wenn einer vom Scheitern erzählt, folgt eigentlich immer das Kapitel "Phoenix aus der Asche". Gibt es keine Wiederauferstehung, bleibt man gerne im stillen Kämmerlein. Sie nicht. Brechen Sie ein Tabu?
So zu scheitern wie ich, ist ein Tabu. Doch wenn ich mir meinen Tag so ansehe, fühle ich mich nicht gescheitert: Ich schreibe gerne, werde nicht getrieben, halte Vorträge und zwar so viele, dass ich reduzieren musste. Und ich berate Start-ups. Das ist eine beglückende Erfahrung. Die Alternative wäre vielleicht gewesen, dass ich in irgendwelchen Aufsichtsräten säße, gelangweilt von einem Board zum anderen ziehen würde, wo immer alle schlecht über die anderen reden - ich glaube, dass ich sehr unglücklich wäre.

Auf dem Gipfel des Erfolgs traten Sie mit einer Superhelden-Aura auf. Heute erscheinen Sie einem eher im Normalmaß, demütig. Wie wird man zu einem Manager, der sinnbildlich auf die Knie fällt? Stimmt. Ich war früher hochmütig. Erst die Arbeit mit den Behinderten in Bethel (Middelhoff arbeitete als Freigänger in einer Werkstatt für behinderte Menschen der Bodelschwinghschen Stiftung als Hilfskraft, Anm. d. Red) hat mich demütig gemacht. Ich kam als selbstverliebte Person in eine Umgebung, wo Menschen leben, die von Geburt an oder nach einem Unfall benachteiligt sind. 

"Heute glaube ich, dass Demut für jeden Manager wichtig ist. Schade, dass ich das erst gegen Ende meines Lebens gelernt habe."

Thomas Middelhoff
Und dann sah ich, wie dankbar und glücklich diese Menschen sind. Also dachte ich mir: Du hast nichts anderes zu tun, als dich die ganze Zeit mit deinem eigenen Unglück und Elend zu beschäftigen. Diese Menschen geben einem so viel zurück, sie drücken dich vor Dankbarkeit. Das ist unmittelbares Feedback, etwas anderes als ein Jahresendgespräch mit dem Chef. Das hat mich verändert. Soziales Arbeiten gehört in jedes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm. Heute glaube ich, dass Demut für jeden Manager wichtig ist. Schade, dass ich das erst gegen Ende meines Lebens gelernt habe. 

"Ich war auch gierig nach Anerkennung."

Thomas Middelhoff
Den Glauben an Gott haben Sie offenbar auch gefunden?
Diesen christlichen Aspekt gab es bei mir eigentlich immer. Ich habe vor dem Essen gelegentlich gebetet, bin auch in die Kirche gegangen. Aber das war eher ritualisiert. Im Gefängnis kam der echte Glauben zurück, und ohne ihn wäre ich dort untergegangen. Irgendwann dachte ich, du kannst nicht noch tiefer fallen. Aber man fällt immer noch tiefer. Bis man irgendwann denkt, egal was jetzt kommt, gleichgültig wie tief du fällst - Gott wird dich immer halten. Eigentlich kann ich dankbar sein für mein Leben. Ich schaue nicht frustriert zurück.

Wie ist das Verhältnis zu ehemaligen Gefährten aus der alten Management-Szene, sind da Kontakte geblieben?
Wenn ich frühere "Kollegen" am Flughafen treffe, grüßen manche, andere verstecken sich hinter der Zeitung. Mittlerweile versuchen einige, den Kontakt aufzufrischen. Aber ich weiß genau, was ich von wem zu halten habe. In meiner schweren Zeit gab es unglaublich generöse Beispiele, aber auch unheimlich enttäuschende Situationen. 

Können Sie sich vorstellen, jemals wieder in der ersten Management-Liga zu spielen?
Ich glaube, dass ich weder die Chance bekommen werde noch, dass ich das auch will. Das Kapitel ist beendet. Ich fühle mich heute glücklich.

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