Anna Alex bietet mit Outfittery kuratiertes Onlineshopping für modebewusste Männer, die keine Lust auf Einkaufen haben. Bei Etailment redet die Gründerin über Warenflut in den Modeläden, warum sie keine Rabatte gibt - und wann sie zuletzt vor vielen Männern weiche Knie bekommen hat.

Frau Alex, als Sie mit Outfittery starteten, sagten Sie, dass Sie Tag und Nacht arbeiten würden, aber die Zeit Ihres Lebens hätten. Gilt das heute noch?

Ja. Nur dass Julia Bösch und ich jetzt ein gutes Team hinter uns haben. Früher hatten wir alles selber erledigt, wie Boxen packen und raus schicken – alles von Julias Wohnzimmer aus. Heute geht es mehr um Strategie und Vision. Das ist ein anderes Arbeiten.

Sie sitzen mit dem damaligen Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel auf Bühnen und diskutieren über Digitalisierung. Wie kommen Sie damit klar?

Ich bin mit den Aufgaben gewachsen. Aber bei einem Termin zuletzt hatte ich weiche Knie. Da redete ich vor 2500 Gästen auf dem Wirtschaftstag der Volksbanken Raiffeisenbanken – es saßen zu 98 Prozent Männer im Saal.

Über was sprechen Sie dann?

Etwa über unsere Geschichte, und wie wir alles geschafft haben. Die Banken haben am Anfang nicht an uns geglaubt. Wir sind daher über Venture Capital finanziert. Es ist für klassische Kreditinstitute immer spannend zu hören, wie so etwas gelingen kann.

"Banken geben Start-ups kein Geld."

Sie haben nie Bankmittel in Anspruch genommen?

Richtig. Immerhin pflegen wir mittlerweile ein paar Beziehungen zu Banken, es gibt ja auch Kreditversicherungen. Aber in erster Linie sind wir über unsere Investoren finanziert.

Hatten Sie früher bei einer Bank vorgesprochen?

Das wäre vertane Zeit gewesen. Banken geben Start-ups kein Geld.

Wie kommt man an Geld von Risikofinanziers?

Unsere früheren Arbeitgeber Rocket Internet und Zalando waren dafür gute Schulen. Und wir konnten dort auch ein paar Kontakte knüpfen. Holtzbrinck etwa ist ja auch bei Zalando engagiert gewesen.

Gründerin Alex: Der Großvater hat vorgemacht, wie Einkaufen geht.
© Dirk Michael Deckbar
Gründerin Alex: Der Großvater hat vorgemacht, wie Einkaufen geht.

Verlangen Ihre Investoren Mitbestimmung bei Outfittery?

Nein, wir haben Freiraum.

Weil Sie wohl über gute Zahlen berichten können. Etwa beim Umsatz. Wo liegen Sie denn?

Das kann ich Ihnen leider nicht sagen.

Sind Sie überhaupt profitabel?

Dazu geben wir auch noch keine Auskunft.

Outfittery ist nominell ein mittelständisches Unternehmen. Sehen Sie sich auch so?

Wir sind vor zwei Jahren einmal so bezeichnet worden, da bin ich zusammengezuckt. Mittelstand und wir – das passt überhaupt nicht zusammen. Wir sind immer noch ein Start-up, wenn auch schon älter.

Wir sind nicht Premium, aber auch nicht Kik.

 

Sie sagten mal: „Das Denken des Mittelstandes ist zu sehr auf Erhalt statt auf Erneuerung ausgerichtet.“ Deswegen wollen Sie nicht dazugehören?

Absolut. Ich habe Respekt davor, wenn jemand ein Unternehmen führt, das vor 100 Jahren gegründet wurde. Doch das ist ja meist in der zweiten oder dritten Generation. Es geht darum zu erhalten, was die Vorväter aufgebaut haben. Wir wollen alles anders machen. Wie kann man besser verkaufen und besseren Service bieten, das sind unsere Fragen.

Und Ihre Antworten?

Mein Großvater hat seine Bekleidung stets bei demselben Herrenausstatter gekauft. Dort wurde er mit dem Namen begrüßt, die Verkäufer dort wussten, was er braucht. Nach einer Stunde hat er den Laden verlassen und war glücklich. Wenn Sie heute stationäre Modeläden oder Onlineshops besuchen, dann werden Sie vom Sortiment erschlagen. Alle Marken sehen irgendwie gleich aus. Es ist fast unmöglich, sich zurechtzufinden. Gerade Männer haben darauf noch weniger Lust als Frauen.

Jetzt ziehen Sie den besserverdienenden Mann an.

Bei uns gibt es gute Marken in guter Qualität. Und: Wir beschäftigen uns intensiv mit jedem einzelnen Kunden, das ist für uns ein Investment. Der Kunde wiederum investiert seine Zeit in uns. Das mündet dann hoffentlich in eine dauerhafte geschäftliche Beziehung.

Wir wollten immer international sein

Teil ihres Konzepts sind die Boxen mit Bekleidung. Die Ware kann der Kunde 14 Tage testen – und kaufen. Wie viele Boxen kommen komplett zurück?

Das ist die beliebteste Frage an mich. Ich antworte immer, dass die Retourenquote von verschiedenen Faktoren abhängt – wie dem Wetter oder etwa, ob der Kunde ein Bestands- oder Neukunde ist.

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Bestandskunden schicken wohl weniger zurück.

Genau. Aber es hängt auch davon ab, wie teuer die Lieferung ist. Wir verschicken Boxen im Wert von 500, aber auch von 1000 Euro.

Sie haben 400000 aktive Kunden in acht europäischen Ländern. Wegen der eng gefassten Zielgruppe ist Ihnen der deutsche Markt zu klein, um erfolgreich zu sein, richtig?

So drastisch möchte ich es nicht ausdrücken. Wir wollten immer international sein, das haben wir bei Zalando gelernt. Zudem ist unsere Zielgruppe gar nicht so spitz, es geht bei uns um Männer von 25 bis 55 Jahren. 60 Prozent unserer Kunden sind übrigens in einer Beziehung.

Sommer 2016 haben Sie in Ihrer fünften Finanzierungsrunde rund 20 Millionen Euro eingesammelt. Was haben Sie mit dem Geld vor?

Wir wollen in den bestehenden Märkten wachsen, weil wir nicht sehen, dass wir dort schon an Grenzen stoßen. Und wir werden das Geld sehr wahrscheinlich für weitere Expansionen nutzen.

Bauen Sie auch Ihre technischen Angebote aus, wie etwa Virtual Reality?

Wir glauben, dass Technik in Kooperation mit dem Menschen ein gutes Servicemodell sein kann. Vor drei Jahren hatten wir einen Männerscanner entwickelt. Den haben wir durch die Lande geschickt und damit die Kunden in 360 Grad vermessen. Für das Virtual Reality Projekt wurde im Herbst ein 360 Grad Video gedreht, in dem unsere Einkäufer und Stylisten einige Modeteile für Herbst/Winter präsentiert haben. Ausgewählte Kunden haben dann in ihrer Box eine Cardboard-Brille bekommen und konnten dieses Video online ansehen.

Ab wann ist man ein ausgewählter Kunde?

Wer bei uns ein, zwei Jahre lang eingekauft hat.

Sie rabattieren nie. Wie geht das?

Mit den Rabattschlachten macht man sich die Margen kaputt. Und das führt dazu, dass weniger in den Service investiert wird. Deswegen wird wiederum das Einkaufserlebnis schlechter – mit der Folge, dass die Menschen nicht mehr gerne einkaufen. Diesen Teufelskreis wollen wir durchbrechen. Bei uns gibt es keine Rabatte, dafür kann man sich auf guten Service verlassen.

Wer 5 Euro bei einem Hemd sparen will, ist nicht unser Kunde.

Das erfordert kluge Prozesse. Wie funktioniert etwa Ihre Logistik?

Wir kooperieren mit über 100 Marken, dort kaufen unsere Einkäufer zusammen mit den Stylisten ein. Aber wir legen uns darauf fest, welches Sortiment in der nächsten Saison wichtig ist. Das kommt dann in unser Lager in Großbeeren, südöstlich von Berlin. Von dort werden die Bestellungen versendet.

Benötigen Sie bald mehr Lager?

Darüber haben wir schon nachgedacht. Andererseits wissen wir, dass unsere Kompetenz der Service ist. Darauf konzentrieren wir uns, weswegen wir bei der Logistik mit einem Dienstleister zusammenarbeiten. Wir wollen kein Logistikunternehmen werden. Uns geht es in erster Linie nicht um Schnelligkeit, sondern darum, dass der Inhalt der Box stimmt.

Können Sie sich stationäre Läden vorstellen?

Wir hatten einen Test mit einem Pop-up-Store auf dem Hamburger Flughafen, am Lufthansa-Gate. Dort, wo sich unsere Zielgruppe aufhält. Das lief für uns gut, und wir können uns vorstellen, so etwas weiter zu führen. Wir sehen uns aber nicht in den üblichen Einkaufsstraßen mit einem traditionellen Laden. Zu uns passt eher ein Showroomkonzept. Hier tut sich ja aktuell sehr viel. Wir orientieren uns daran, wo unsere Kunden unterwegs sind.


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