Der Strategieberater Alexander Graf spricht über die vorsichtige Annäherung von Start-ups und klassischen Unternehmen, das Gefangenendilemma der Hersteller bei Amazon und warum die Zukunft des stationären Handels nicht gerade rosig ist.

Alexander Graf, wie wird ein neues Unternehmen bekannt?
Alexander Graf: Es muss die richtige Geschichte erzählen, Erfahrungen, Motivation und Idee schildern, dann reißen sich Verlage und Blogger um die Story. Allerdings verwechseln viele plumpe PR mit Pressearbeit, das nervt dann ziemlich. Ich habe schon überlegt, einen eigenen  Blog für besonders aufdringliche oder plumpe Werbung zu betreiben, die in der Kassenzone.de-Inbox landen. 

Worauf sollte ein Start-up unbedingt achten?
Als Jungunternehmer muss man ein Netzwerk aufbauen, das fängt beim Steuerberater an und hört bei Veranstaltungen und Gründerkonferenzen noch lange nicht auf.  Wer sich nicht die Mühe macht, sich großflächig zu vernetzen oder Probleme hat, sich mit Leuten zu unterhalten, geht unter.

Wie können Händler und Tech-Start-ups zueinander finden?
Junge Unternehmen, die mit Händlern oder Herstellern in Kontakt kommen wollen, können das relativ einfach tun. Es gibt eine Reihe von Business-to-Business-Veranstaltungen, bei denen  Geschäftskontakte geknüpft werden können. Schwieriger habenes B2C-Handels-Startups, die mit etablierten Händlern zusammenarbeiten wollen.

Warum?
Bei der Frage, mit wem man kooperieren will, tun sich beide Seiten schwer, denn der Markt ist intransparent. Kleine, profitable Onlinehändler können über Plattformen wie Amazon verkaufen und dort wachsen, die brauchen nicht unbedingt Hilfe von klassischen Händlern. Und anders als reine Risikokapitalgeber können die meisten Händler nicht einfach so Millionenbeträge in ein Startup investieren.

Apropos Finanzierung: Walmart hat für 3,3 Milliarden Euro jet.com gekauft, der Essenslieferdienst Delivery Hero ist mit einem Platzierungsvolumen von knapp einer Milliarde Euro an die Börse gegangen. Sind die Bewertungen für digitale Unternehmen fair?

Analoge Unternehmen tun sich mit der Bewertung von solchen Unternehmen sehr schwer, denn die klassische Sicht auf Umsatz und Ertrag ist in der heutigen Zeit zu kurz gesprungen. Inzwischen gibt es neue Bewertungsdimensionen, die dazu führen können, dass kleine profitable E-Commerce Unternehmen weniger wert sind als größere, deutlich unprofitablere Unternehmen. Traditionell kaufte man sich Umsatz, idealerweise mit ein bisschen Gewinn versehen. Heute spielen aber auch die Kompetenzen, das Wissen und die Motivation des Teams eine Rolle, um ein Unternehmen beurteilen zu können. Und ein ganz wichtiger Faktor ist die Zeit, also wie viel Zeit der Käufer mit einer Akquisition im Vergleich zu möglichen Alternativen spart.


Wie kann ein Unternehmen das berechnen?
Wenn ein klassischer Händler mit 50 Millionen Euro Umsatz nicht mehr wächst, aber gleichzeitig das entsprechende Marktsegment im E-Commerce um 10 Prozent zulegt, beispielsweise über Amazon, dann muss so ein Händler früher oder später auf ähnliche Onlinewachstumsraten kommen. Um in diesem Beispiel zu bleiben muss das Onlinewachstum 5 Millionen Euro im Jahr betragen, geteilt durch 250 Arbeitstage sind das 20.000 Euro pro Tag. An jedem Arbeitstag, in dem das Unternehmen nichts umsatzrelevantes macht, also  beispielsweise nur die Strategie plant oder eine Reise ins Silicon Valley unternimmt, „verliert“ es 20.000 Euro. Das sind die Opportunitätskosten.

Wie kann ein Händler gegensteuern?
In diesem Fall könnte es sinnvoller für ihn sein, ein defizitäres E-Commerce Unternehmen zu kaufen, alleine um die Opportunitätskosten abzudecken. Das gilt sicher nicht für jeden Markt und für jedes Geschäftsmodell, aber grundsätzlich gilt: wer wartet, verliert.

Ist der Online-Zug für kleine und mittelständische Händler nicht schon längst abgefahren?
Ein bisschen mit E-Commerce zu experimentieren funktioniert heute nicht mehr, da stehen Chancen und Risiken in keinem ökonomisch sinnvollen Verhältnis zueinander. Es dürfte mittlerweile erfolgsversprechender sein einen Würstchenstand in einer sterbenden Einkaufsstraße aufzubauen, als blind in das Abenteuer E-Commerce zu starten. Im Internet verschwinden durchschnittliche Angebote, Shops und Geschäftsmodelle sehr schnell, denn das Netz wirkt wie ein Katalysator. Insofern muss ein Händler sich sehr genau überlegen welche Alleinstellungsmerkmale er hat, die einen Onlineshop rechtfertigen. Ein überholtes Handelsmodell, das nur aus Kauf und Verkauf besteht, kann man auch digital nicht mehr retten.

"Die Diskussion um E-Commerce-Erfolgsfaktoren wird meiner Meinung nach oft um nebensächliche Dinge wie Usability, Design und Services geführt und weniger um die Basisfaktoren wie Preis, Angebot und Verfügbarkeit."

Wie sieht dann eine erfolgreiche E-Commerce-Strategie aus?
Die Diskussion um E-Commerce-Erfolgsfaktoren wird meiner Meinung nach oft um nebensächliche Dinge wie Usability, Design und Services geführt und weniger um die Basisfaktoren wie Preis, Angebot und Verfügbarkeit. Dabei muss das Handelsmodell bei Preis, Verfügbarkeit und Angebot jeweils kategorieführend sein, sonst rechnet sich der Spaß nicht. Konkret bedeutet das: Toller Preis, gutes Sortiment, aber 14 Tage Lieferzeit wird in einigen Sortimenten nicht ausreichen. Das beste Sortiment mit 24-Stunden-Liefergarantie zu einem „schlechten“ Preis funktioniert aber auch nicht, wie viele Herstellershops gerade erfahren.

Wie wird sich die Handelslandschaft weiter verändern?
Handelsformen, die für sich bisher keine Innovation verbuchen konnten, sondern nur über Skaleneffekte gewachsen sind, werden aussterben. Dazu gehört zum Beispiel der klassische Großhandel in vielen Kategorien. Durch die ständig wachsende Dominanz der sogenannten GAFA Vertreter Google, Apple, Facebook und Amazon sinken zudem die Möglichkeiten für Händler, eine direkte Vertrauensbeziehung mit den Kunden aufzubauen. Damit Kunden die GAFAs als Eintrittstor überspringen, muss ein Händler oder Hersteller schon etwas Besonderes sein.


Apropos Hersteller: Brauchen die heute überhaupt noch Händler?
Theoretisch eigentlich nicht, sie brauchen nur einen Shop und wenn die Kunden nach der Marke suchen, können sie ihre Produkte direkt verkaufen. Der Umsatz von Herstellershops steigt derzeit auch überproportional zum gesamten E-Commerce-Wachstum. Es  gibt auch immer wieder tolle Geschichten von kleinen Herstellern die es schaffen, sich eine rein digitale Existenz aufzubauen. Diese Erfolgsgeschichten können aber zunehmend weniger Hersteller erzählen, wenn sie größer werden und mit Sortimenten handeln, für die Amazon in Deutschland mittlerweile die Führungsrolle online übernommen hat.
Amazon Locker gibt es an mehr als 180 Standorten in Berlin, München, Augsburg, Hamburg und zahlreichen Städten in Nordrhein-Westfalen.
© Amazon
Amazon Locker gibt es an mehr als 180 Standorten in Berlin, München, Augsburg, Hamburg und zahlreichen Städten in Nordrhein-Westfalen.

Inwiefern trifft das die Markenhersteller?
Deutsche Kunden gehen direkt zu Amazon, wenn sie etwas online kaufen wollen, sie schauen im Prinzip gar nicht mehr auf anderen Plattformen vorbei. Hersteller drängen sich dort um den begrenzten Regalplatz, digital sind das die Positionen 1 bis 3 in den Suchergebnislisten, und gehen erhebliche Kompromisse beim Preis ein. Diese Stellung nutzt Amazon nun aus und drängt Hersteller in ein sogenanntes Gefangendilemma. Hersteller wissen, dass sie ihre Preisstellung bei Amazon gefährden und somit die Gesamtrendite des Unternehmens zunehmend sinkt, je höher der Marktanteil von Amazon ist. Weil es jede Menge Anbieter gibt, die recht ähnliche Ware verkaufen, besteht auch keine Möglichkeit, sich sinnvoll abzusprechen, also ein Kartell gegen Amazon aufzubauen. Aus meiner Sicht gibt es kaum Hersteller, die für ihre Produktkategorie nicht oder nur schwer substituierbar sind.

"Die Position als Händler ist die Aussichtsloseste"

Was bleibt diesen Anbietern übrig?
Nicht viel. Wenn nur ein Anbieter nicht mehr an Amazon verkauft, werden die anderen besser gestellt, die weiterhin an oder über Amazon verkaufen. Obwohl es also eigentlich für alle Hersteller besser wäre, nicht mehr über Amazon zu verkaufen und auf Umsatz zu verzichten, bleiben alle dort aktiv, weil sie fürchten müssen, dass sich der Umsatz einer Marke einfach auf die anderen Marken verteilt, wenn diese dort weiterhin angeboten werden. Ein klassisches Dilemma also, das sich gerade dadurch verschärft, weil Amazon Herstellern die Möglichkeit gibt, ungeliebte dritte Händler ihrer Ware von der Plattform auszuschließen. Das ist womöglich rechtswidrig, zeigt aber auch ganz klar, dass die Position als Händler in dieser Gemengelage die aussichtsloseste ist.


Wie sieht es dabei mit dem stationären Handel aus?
Wenn man den Markt auf diese Weise betrachtet, scheint die Gründung eines klassischen stationären Geschäfts plötzlich wieder attraktiv und die Hoffnung wächst, stationäre Modelle mit digitalen Kompetenzen aufzurüsten. Bisher hat aber noch niemand herausgefunden, welche Kompetenzen das sein sollen, die einem stationären Händler in seinem Geschäft wirklich weiterhelfen. Ein Onlineshop ist es schon mal nicht, weil so ein kleiner Shop mit dem Rest im Netz nicht konkurrieren kann. Dann klammert man sich schon eher an die Aussage, dass die Kunden im Internet viel eher sehen können was stationär verfügbar ist und dann in den Laden kommen. Aber abgesehen von ein paar romantischen Vorstellungen von Innenstadt dürfte es wenig Gründe geben, in ein Geschäft zu fahren, wenn ich das Produkt ohnehin schon online vor mir sehen und es durch die neuen Logistikservices innerhalb von 6 Stunden zu mir nach Hause liefern lassen kann – kostenfrei mit vollem Rückgaberecht.

Also ist der stationäre Handel tot?
Nein, aber auch der stationäre Händler muss sich die Exzellenzfrage stellen. Was rechtfertigt es, dass der Kunde in den Laden kommt, um dort Ware abzuholen? Guter Kaffee und eine schöne Aussicht?   Egal ob Onlinehändler, Hersteller oder stationärer Geschäftsmann: Man benötigt heute extrem gute Ideen, um die Kunden überzeugen zu können.

Das Interview ist zuerst in dem Magazin "Digital Commerce" (pdf) erschienen.

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