In seinem jährlichen Brief an die Shareholder (pdf) hat Amazon-Gründer Jeff Bezos gerade aufgeschrieben, was er über Trends, Unternehmensführung und die Zukunft denkt. Es ist eine längere Lektüre. Für alle, die nur mal snacken wollen, welche Maximen Bezos als Bausteine im Erfolgs-Fundament sieht, hat etailment zentrale Statements zusammengestellt, die Bezos in den vergangenen Jahren formulierte.

Die Geschichte ist legendär. 1994 stand Jeff Bezos vor der Entscheidung, seinen Job als Investmentbanker aufzugeben und seine Idee des elektronischen Handels zu entwickeln. Er entschied sich dafür, mit einem Buchhandel online zu gehen. Und aus seinen Interviews lässt sich ableiten, was ihn und sein Unternehmen treibt.

Kundenorientierung und Innovation

Wer sich in die Lektüre der Erfolgsgeschichte(n) von Amazon vertieft, stößt auf diese beiden Bausteine im Fundament.

We see our customers as invited guests to a party, and we are the hosts. It's our job every day to make every important aspect of the customer experience a little bit better.

Jeff Bezos über Kundenorientierung

Diese absolute Kundenorientierung ist in jedem neuen Produkt und jedem neuen Service spürbar. Mit dem Dash-Button oder der Sprachsteuerung des Echo schafft es Amazon, sich in den Alltag des Kunden zu integrieren und alles ein wenig einfacher zu machen.

Allen Produkten gemeinsam ist, dass sie einfach funktionieren und in der Regel auch keine großen Erklärungen benötigen. Und falls einmal etwas nicht wie erwartet funktioniert, zeigt sich das Unternehmen in aller Regel sehr kulant was Um- oder Austausch betrifft. Denn:

The best customer service is if the customer doesn't need to call you, doesn't need to talk to you. It just works.

Bezos über Kundenservice

Das Zitat zeigt auch eine gewisse Demut. Bezos ist durchaus bewusst, dass das Zeitalter der loyalen Kunden längst vorbei ist. Deswegen passt sein Selbstverständnis eines Gastgebers. Wenn die Gäste sich auf einer Party nicht wohl fühlen, suchen sie sich eben eine andere.

Und um die Gäste bei Laune zu halten, lässt sich Amazon ständig etwas neues einfallen. Wer kann schon alle Services und Vorteile aufzählen, die sich inzwischen aus einer Prime-Mitgliedschaft ergeben? Lang ist die Liste von innovativen Produkten und Services, die, wenn sie nicht von Amazon selbst entwickelt, aber dann doch perfektioniert wurden. Dazu gehört es eben auch, Wagnisse einzugehen.

It's not an experiment if you know it's going to work.

Über den ungewissen Ausgang von Innovationen

Auf der einen Seite steckt die Geschichte Amazons voller Ideen, die zur rechten Zeit kamen und sowohl Kunden als auch Medien von Anfang an begeistern konnten. Das größte Experiment war aber ohne Zweifel die Gründung des Unternehmens, aber das können auch nur noch die Veteranen nachvollziehen, die sich an das Internet Mitte der 90er Jahre erinnern können. Nicht selten hat es mehrere Anläufe gebraucht, bis sich ein Angebot etabliert hat oder es hat seine Zeit gedauert.

  • Das Fire Phone war ein erklärtes Prestigeprojekt, das Experiment scheiterte schauderhaft.
  • Amazons Web Services (AWS) sind inzwischen einer der Umsatzbringer, aber das Wort "verhalten" beschreibt noch freundlich das Unverständnis in den Fachredaktionen, als der Dienst vorgestellt wurde.
  • Marketplace gehört für viele Händler heute zum Alltag, brauchte aber eine Weile, bis es zur heutigen Form weiter entwickelt wurde.

If you’re not stubborn, you’ll give up on experiments too soon. And if you’re not flexible, you’ll pound your head against the wall and you won’t see a different solution to a problem you’re trying to solve.

Über Beharrlichkeit

Effizienter werden, statt höhere Preise verlangen

Nachdem es Amazon gelungen ist, seine Kunden regelrecht in ein System von Angeboten einzuspinnen, wäre es leicht, die Profite durch Preiserhöhungen und Zusatzoptionen zu erhöhen. Stattdessen aber optimiert das Unternehmen ständig seine Prozesse und segelt preislich hart am Wind. So sind beispielsweise die Preise für das Content Delivery Network (CDN) innerhalb der Services nur schwer vom Mitbewerb zu toppen. Natürlich geht es um das Geldverdienen, aber eben nicht darum, jeden Dollar aus dem Kunden herauszuholen:

There are two kinds of companies: those that work to try to charge more and those that work to charge less. One will be second.

Bezos Credo zu Preiserhöhungen

Imitieren, Lernen und Optimieren

Die Streaming-Box Fire-TV ist ein gutes Beispiel dafür, wie Amazon vorgeht. Denn was zunächst wie eine Kopie des Apple-TV ausgesehen hat, entpuppte sich als bessere Variante zum richtigen Zeitpunkt. Der smarte Kasten von Amazon bot von Anfang an die Möglichkeit, Apps zu installieren und auch damit zu spielen. Eine Funktion, die bei Apple erst später Einzug gehalten hat. Und auch der Fire-TV Stick ist konzeptionell keine Neuerung, schließlich hat Google mit Chromecast ebenfalls ein solches Device im Angebot.

We watch our competitors, learn from them, see the things that they were doing for customers and copy those things as much as we can.

Über den Mut zur Imitation

Auch wenn sich gerade Häme über Amazon ergießt, weil das beachtliche Konzept von Amazon Go noch technische Schwierigkeiten macht. Das Ärgernis des Kunden zu beseitigen, beim Bezahlen in der Schlange zu stehen, erfordert eben die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Technologien.

There are two ways to extend a business. Take inventory of what you are good at and extend out from your skills. Or determine what your customers need and work backwards, even if it requires learning new skills.

Die Notwendigkeit, neue Fähigkeiten erwerben zu müssen

Nur die besten Mitarbeiter beschäftigen

I'd rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.

Bezos über Mitarbeiterauswahl

Ohne findige Techniker, Produktmanager und Business Developer wären die Innovationen von Amazon nicht möglich. Es hilft also, bei der Auswahl seiner Mitarbeiter so wählerisch wie Jeff Bezos zu sein.

Und dann ist da noch der vielleicht zentrale Satz aus dem aktuellen Brief an die Shareholder, der sich fast schon wie eine Beschreibung der Probleme bei United Airlines liest, und wiederum Demit erkennen lässt - gegenüber dem eigenen Wissen und gegenüber dem Kunden.

"Resist Proxies As companies get larger and more complex, there’s a tendency to manage to proxies. This comes in many shapes and sizes, and it’s dangerous, subtle, and very Day 2. A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers.
But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right. Gulp."

Weiter heißt es:
"It’s not that rare to hear a junior leader defend a bad outcome with something like, “Well, we followed the process.” A more experienced leader will use it as an opportunity to investigate and improve the process. The process is not the thing. It’s always worth asking, do we own the process or does the process own us? In a Day 2 company, you might find it’s the second.
Another example: market research and customer surveys can become proxies for customers – something that’s especially dangerous when you’re inventing and designing products. “Fifty-five percent of beta testers report being satisfied with this feature. That is up from 47% in the first survey.” That’s hard to interpret and could unintentionally mislead. Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design."

Anders gesagt: Neben Big Data sollte man immer auch auf Small Data achten.



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