Durch sogenanntes "Local-Expectation-Management" lassen sich Kunden im stationären Handel viel zielgerichteter binden. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff? Wir erklären, wie Händler lokale Differenzierung zur Kundenbindung nutzen - und warum die Mitarbeiter dabei eine wichtige Rolle spielen.

Nach der Devise "One fits all" werden Handelsunternehmen heute kaum noch glücklich: Zu unterschiedlich sind die Bedürfnisse der Kunden in verschiedenen Städten und Regionen, als dass sich ein Sortiment in allen Filialen und zu jeder Zeit gleich gut verkaufen ließe.

So kann etwa eine Kaufhauskette zur Oktoberfestzeit in Hamburg oder Düsseldorf weit bessere Absatzchancen für günstige Lederhosen und Dirndl haben als in München, wo fast jeder ein Trachten-Outfit besitzt. Verschiedene soziale Kundenstrukturen mit unterschiedlicher Preistoleranz verstärken noch diesen Trend zur lokalen Differenzierung. 
Dirndl in Düsseldorf, Weißwurst in Wuppertal: Was im Süden ein Gähnen hervorruft, kann im Norden ein Knüller sein. Nur wer das Sortiment auf die lokale Kundschaft maßschneidert, schöpft sein Absatzpotenzial voll aus.
© IMAGO / Panthermedia
Dirndl in Düsseldorf, Weißwurst in Wuppertal: Was im Süden ein Gähnen hervorruft, kann im Norden ein Knüller sein. Nur wer das Sortiment auf die lokale Kundschaft maßschneidert, schöpft sein Absatzpotenzial voll aus.

Klassische Marktforschung scheitert

Eine regelmäßige Analyse der lokalen Absatzdaten löst dieses Problem nicht. Hieraus lässt sich nur ablesen, was im Geschäft bereits bestmöglich verkauft wurde oder nicht, und entsprechend zukünftiges Verhalten ableiten. Was es braucht: "Expectation-Informationen", also Informationen über mögliche Kaufabsichten und lokale Erwartungsdaten (siehe Kasten unten).

Nur so erschließen sich relevante und absatzstarke Angebote für die lokale Kundschaft. Klassische Marktforschung scheitert häufig daran, dass die relevanten Zielkunden zum einen oft wenig Verständnis für die Befragung und zum anderen auch oft zu wenig Produktkenntnisse mitbringen, um wirklich kompetent zu antworten.

Besonders die Kundenumfragen im Rahmen des Net Promoter Scores ("Wie zufrieden sind Sie mit unserem Unternehmen?", "Würden Sie uns weiterempfehlen?") werden von immer weniger Kunden beantwortet. Es gilt also kritisch zu hinterfragen, ob tatsächlich entscheidende Zielkunden überhaupt und fundiert antworten und ob das Ergebnis der Befragung nicht zu Fehleinschätzungen führt.

Mitarbeiter sind die Lösung

Die bestmögliche Lösung des Problems sind meistens die Mitarbeiter vor Ort. Sie kennen die Gegebenheiten und die Kunden am besten, haben mehr Sortimentskompetenz und eine höhere Motivation. Das bietet nach Ansicht von Loyalty-Experten viele Chancen, um das Angebot einer Filiale lokal zu prägen, relevant zu gestalten und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. 
Bei nachhaltigem Local-Expectation-Management bedeutet dies zuerst einmal, die Kunden vor Ort ganzheitlich zu begreifen. Die Nutzung von verfügbaren lokalen Informationen ist möglich, aber auch teuer. Außerdem stehen diese Daten auch den Wettbewerbern zur Verfügung.

Ein Vorteil lässt sich nur dann erwerben, wenn lokale Informationen aus erster Hand gewonnen werden. Die Königsdisziplin ist es, neben den bei Loyalty-Programmen erfassten Kaufdaten auch Expectation-Informationen zu lokalisieren - also Daten, die mögliche Produktvorlieben und Kaufabsichten widerspiegeln.

Der Schlüssel zum perfekten Angebot

Um zu verstehen, was der Kunde vom Händler erwartet, müssen Kundenbefragungen oder Community-Lösungen direkt in die Loyalty-Infrastruktur als Kontaktpunkte integriert werden. "Die Zusammenführung von Verhaltensdaten mit Erwartungsdaten auf lokaler Ebene ist der Schlüssel für eine lokal- und filialspezifisch optimierte Angebotssteuerung", weiß Martin Farwick, Geschäftsführer der Insights-Out GmbH, der über langjährige Expertise mit Loyalty-Lösungen verfügt.

Die Mitarbeiter vor Ort zu befragen, sei sinnvoll, um Optimierungen anzuregen. Wenn dies vom Unternehmen auch noch honoriert werde, führe dies nicht nur zu einer optimierten lokalen Angebotssteuerung, sondern auch zu einem höheren Mitarbeiterengagement.

"Dies ist ein wichtiger Aspekt, da Corporate- und Employee-Purpose im Wettbewerb immer bedeutender werden", meint Farwick. Hier biete das CRM- beziehungsweise Loyalty-Programm einen idealen Anknüpfungspunkt zur Erweiterung bereits vorhandener personalisierter und filialspezifischer Verhaltensdaten um lokale Expectations-Daten. 

Um Kunden langfristig an sich zu binden, sollten Händler ihnen individuelle Services anbieten.
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Loyalty-Programme

Warum Punktesammeln alleine nicht reicht


Kunden wollen wöchentlichen Mehrwert

Der Vergleich und die Auswertung lokaler Daten sorgt für eine ganzheitliche Betrachtbarkeit aus der Firmenzentrale. Der Loyalty-Ansatz gewinnt an Relevanz, wenn für Kunden ausreichend Kontaktpunkte zum Programm geschaffen werden, an denen sie regelmäßig Mehrwerte finden. Optimal ist dabei zumindest ein wöchentlicher Rhythmus.

Auch hier lohne sich der Blick auf eine relevante Datengewinnung, sagt Michael Bregulla, Geschäftsführer von Ingenico Marketing Solutions. "Wo kann man von den Kunden relevant und vor allem auch lokal spezifisch lernen, was sie sich wünschen und beabsichtigen, um somit das eigene Angebot zu optimieren?" Hier schlummere ein Datenschatz, der aus der Konzernzentrale heraus noch viel besser gehoben werden könne.

Das funktioniert natürlich nur, wenn man anschließend das Zusammenspiel aus Kauf- und Intent-Informationen lokal spezifisch analysiert, regelmäßig bereitstellt und für eine entsprechende Angebotsgestaltung in der lokalen Filiale nutzt.

Belohnungen für frequenzschwache Zeiten

Die Steuerungsmechanismen der Mitarbeiter vor Ort sollten in erfolgreichen Loyalty-Programmen zudem noch mit Belohnungs- und Kommunikationsmechanismen ergänzt werden.

Moderne Plattformen sehen hierbei längst vor, dass die Filialleitung eigene Incentive- und Kommunikationskampagnen gegen Budgets triggert. Beispielsweise kann man zu trafficschwachen Zeitpunkten zusätzliche Belohnungen gegenüber den Kunden ausspielen ("dreifache Punktzahl am Montagmorgen").

Darüber hinaus kann über Coupons der Absatz bestimmter Produkte vor Ort gefördert werden, oder bestimmte Kundengruppen erhalten produktspezifisch höhere Rabatte. Ergänzend können Veranstaltungen, soziale Aktivitäten und lokal verfügbare Services in die Loyalty-Programmatik eingebunden werden. 

"Die Zusammenführung von Verhaltensdaten mit Erwartungsdaten auf lokaler Ebene ist der Schlüssel für eine optimierte Angebotssteuerung."

Martin Farwick, Geschäftsführer Insights-Out GmbH

Lokale Nachhaltigkeit als Ziel

Ein solches Wissen hilft auch stationären Geschäften im Wettbewerb mit dem Onlinehandel: "Kunden und Mitarbeiter entscheiden sich heute häufig bewusst gegen 'online' und wollen lokale Strukturen fördern", ergänzt Henning Bauwe, Partner bei KPMG.

Local-Expectation-Management mache Loyalty-Programme zum Teil einer lokalen Nachhaltigkeitserwartung, und zwar kurzfristig durch Optimierung des Filialangebots, längerfristig durch Beziehungsmanagement und Nähe. Wenn Kunden die Möglichkeit erhielten, lokale Projekte wie Schulen, Kindergärten oder Ökobetriebe direkt zu fördern, erhalte die Interaktion zwischen Handel und Kunden durch diese soziale Aufwertung einen wirklichen Sinn.

So könnten Kunden etwa über die Integration von Corporate-Social-Responsibility-Elementen lokal über die Mittelverwendung entscheiden. Und auch die Mitarbeiter würden direkt den positiven Einfluss auf das lokale Ökosystem erleben.

Händler als "echte Versteher"

Gelinge dies, so die Experten, werde wahre Relevanz vor Ort geschaffen. Die Kunden erwarten, dass ihre Einzelhändler als echte "Versteher" auch regional glaubwürdig engagiert sind. So nützt ein Bekenntnis zum "Verstehen vor Ort" im Sinne einer lokalen Ausrichtung des Sortiments immer auch dem Erfolg der Filiale.

Und: Wenn Händler vor Ort wieder durch mehr Relevanz überzeugen und begeistern, tut das am Ende auch der Attraktivität der Händlergemeinschaft gut. Loyalty-Fachleute sehen künftig eine Kundenbindungsstruktur entstehen, in der Kunden und Mitarbeiter vor Ort selbst das Marketing-Steuerungsinstrumentarium auf Basis von aggregierten analytischen und lokalen Kennziffern operativ gestalten können.

Die Rolle der Zentrale wäre die eines Moderators sowie Kennziffern- und Infrastrukturgebers. Auf diese Weise, prophezeien die Optimisten, entstünden ganz neue und lokal geprägte Ökosysteme, von denen alle Seiten profitieren.

Dieser Artikel erschien zuerst in Der Handel.

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