Der süddeutsche Regionalfürst Feneberg hat beim Lebensmittel-Onlinehandel die Notbremse gezogen. Schluss ist mit dem eigenen Lieferdienst und dem Webshop Freshfoods. Stattdessen dockt man beim Edeka-Dienst Bringmeister an. Warum es nicht nur am Geld lag, warum E-Food im Mittelstand ganz andere Lösungen braucht, wann E-Food kostendeckend sein kann und wie man noch eine Chance gegen Amazon hat, sagt Feneberg-Digital-Manager Christoph Kappes im Interview mit etailment.

Feneberg gibt den eigenen Lieferdienst auf und kooperiert mit Bringmeister. An den eigenen Services bis hin zu Gratis-Routen kann es kaum gelegen haben. Woran hapert es?
Christoph Kappes: Wir sind in der Tat mit den Gratisrouten in kurzer Zeit zu verbesserten Distributionskosten gekommen. Das war der richtige Weg. Man kann auch nicht sagen, dass es nun ein einziges, ganz bestimmtes Problem gegeben hätte.
Es wären zum einen noch mehrere Jahre bis zur schwarzen Null gewesen.

"Man muss eine Drehung zum Technologieunternehmen machen."

Zum anderen habe ich selbst Zweifel geäußert: Erstens ist sehe ich es als eher unwahrscheinlich an, dass das Geschäftsmodell irgendwann attraktive Renditen abwirft. Zweitens muss man meiner Meinung nach eine Drehung zum Technologieunternehmen machen. Es gibt ein Dutzend Themen, von Tourenplanung, Ersatzartikel-Logistik über Workforce-Management bis hin zu Bestellvorschlägen, wo Software-Innovation gemacht werden muss, zugleich mit Lagerrobotik, verteilten Lagern und autonomen Fahrzeugen. Diese Problemlandschaft – gepaart mit operativer Exzellenz – ist für keinen Mittelständler allein leistbar.
Wo müssen die Händler enger zusammenrücken, um überhaupt gegen Amazon zu punkten?
Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum Erfolg. Zum Beispiel schaffen die Online-Lebensmittel-Anbieter überhaupt keinen Wettbewerbsvorteil mit dem teuersten, was sie haben, der eigenen Flotte. Viel klüger wäre, einen Letzte-Meile-Aggregator gemeinsam zu machen, das senkt radikal Kosten und auch nur das hat eine Chance gegen Amazon.
Außerdem kann man bei Software gemeinsam entwickeln: Warum nicht Bio-Marktplätze bauen, deren Entwicklungskosten sich regionale Händler dann teilen? Warum nicht einen „shared service“ für IT und Online-Marketing, den man sich teilt? Und Lebensmittel-Innovation mit eigenen Online-Pure-Playern macht total Sinn. Das kann Amazon vom Gen her eher weniger.

Sollten Mittelständler da nicht vielleicht sicherheitshalber einen Bogen um E-Food und Omnichannel machen?
Das sehe ich nicht so. Viele Omnichannel-Themen sind attraktiv, zum Beispiel Click & Collect oder Instore-Order. Man muss sich aber fokussieren und vor allem die letzte Meile nicht allein versuchen. Chancen sind in der Regionalität, aber auch bei anderen Geschäftsmodellen wie dem mobilen Supermarkt, den ich für sehr spannend halte. Den einmal „in modern“ umzusetzen, würde mich sehr reizen.
Denkbar ist auch die Entwicklung regionaler Lebensmittelprodukte, eventuell als Pure Player.

"Niemand braucht 20.000 Produkte, von denen dreiviertel verwechselbar und ungesund sind."

Ich bin auch der Meinung, dass die Lebensmittelbranche nicht nur dem „Long Tail“ hinterherhecheln sollte - um es mal mit Chris Anderson zu sagen -  sondern dass der Verbraucher alternativ auch eine Selektionserwartung hat. Niemand braucht 20.000 Produkte, von denen dreiviertel verwechselbar und ungesund sind. So ist Schokolade mit 50 Prozent Fettanteil in einem Bio-Umfeld eigentlich Markenschädigung. Kurz gesagt: Ich sehe auch eine große Nische, bei der der Händler eher wie ein Qualitätssiegel ein Versprechen für alle Produkte abgibt.

Es bleibt der Eindruck, dass nicht einmal bei Handelsriesen E-Food jemals kostendeckend funktioniert. Zu Recht?
Doch, es kann funktionieren. Mit doppelt so vielen Stopp-Punkten halbieren sich die Stückkosten der Distribution und durch wirklich intelligente Systeme ließe sich der Warenkorbwert deutlich nach oben treiben. Das sind die zwei wichtigsten Hebel.

"Ein Großteil der Branche macht den Fehler, einfach nur den physischen Handel ins Digitale zu klappen, man muss aber online komplett neu denken."

Aber man muss eben auch perfekte Prozesse haben, sonst ist die Churn-Rate und sind die Akquisitionskosten zu hoch. Zudem reicht „Online-Supermarkt“ nicht. Online sind andere Anlässe, anderes Kaufverhalten, anderes Sortiment, andere Services.
Ich glaube, dass der Großteil der Branche den Fehler macht, einfach nur den physischen Handel ins Digitale zu klappen, man muss aber online komplett neu denken. Dass man nicht mehr selber schleppen muss, ist doch keine Disruption, sondern banal und reist niemandem vom Hocker.

Sie haben als eine Art CDO bislang die Weiterentwicklung von Freshfoods für Feneberg begleitet. Wie sieht die Aufgabe künftig bei Feneberg aus? 
Ich war ja immer schon Interim-Manager, das ist ja sozusagen mein Leben. Bei Feneberg stehen noch Projekte im Digitalbereich an, aber ich werde mich demnächst mal umschauen, ob ich mein Knowhow noch im Lebensmittel-Segment anbringen kann. Im übrigen sehe ich mich aber auch als Generalist, der mit über 25 Jahren Digitalerfahrung in vielen Branchen noch etwas bewegen kann.

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