Auch das kommende Jahr wird im Zeichen der Energiekrise und hoher Inflationsraten stehen. Für den Handel kommen erschwerend die anhaltenden Störungen der globalen Liefer-/Produktionsketten hinzu. Kurzfristige und singuläre Maßnahmen werden nicht ausreichen, um langfristige makroökonomische Veränderungen und Risiken, wie wir sie aktuell erleben, zu kompensieren, sagt Etailment-Experte Christian Maaß, Geschäftsführer bei Thomann Music. Er sagt, wo Einzelhändler jetzt ansetzen müssen, um auf die aktuellen Herausforderungen zu reagieren.

Wir nähern uns dem Ende des Jahres und es ist nicht unüblich, dass man zu diesem Zeitpunkt die Frage nach den wichtigsten Trends für die kommenden Perioden stellt. Auch in diesem Jahr wird es daher wieder diverse Berichte über digitale Trends geben, um Impulse für neue Projektideen zu geben. Kurzfristige und singuläre Maßnahmen werden allerdings nicht ausreichen, um langfristige makroökonomische Veränderungen und Risiken zu kompensieren, wie wir sie aktuell erleben.

Die Frage ist weniger, wie schlimm es wird, sondern wie wir darauf als Unternehmer im Digitalzeitalter reagieren: "Lass niemals eine Krise ungenutzt verstreichen" sagte einst Winston Churchill. Doch was bedeutet dies genau für den Handel im Jahr 2023?
Anstatt kurzfristigen Trends hinterherzulaufen, sollten Händler die aktuelle Krise nutzen, um ihre Aufstellung und ihren Fokus grundlegend zu hinterfragen.
© IMAGO / Panthermedia
Anstatt kurzfristigen Trends hinterherzulaufen, sollten Händler die aktuelle Krise nutzen, um ihre Aufstellung und ihren Fokus grundlegend zu hinterfragen.
Drei Punkte drängen sich in den Vordergrund. Händler müssen

● in der Chefetage aufräumen
● sich auf wenige ausgewählte Projekte fokussieren
● ein Gleichgewicht zwischen Marketing und E-Commerce-Operations herstellen

1. Aufräumen in der Chefetage

Auf der Strecke vom Kundenwunsch bis zur Auslieferung einer Bestellung ist mehrheitlich die Digital-/Technikkompetenz der Engpassfaktor, wenn es um die Optimierung des Kundenerlebnisses und damit um die Erschließung weiterer Wachstumspotenziale geht.

Wenn dies so ist, dann müsste sich das theoretisch auch in der Besetzung der Chefetage widerspiegeln. In der deutschen Wirtschaft zeigt sich jedoch nach wie vor ein traditionelles Verständnis, wenn es um das Thema Unternehmensführung geht.
Im Handel dominieren häufig noch traditionelle Einkaufsbereiche die Marschrichtung. In der Automobilbranche bestimmen Ingenieure die Agenda, im Bankwesen sind es Finanzmanager, usw. Wer die lauteste Stimme hat, der fährt sprichwörtlich den Bus. Unglücklicherweise korreliert die Stimme des Busfahrers nicht zwangsläufig mit digitaler Kundenkompetenz.

In welche Richtung der Bus dann ggf. steuert, das hat Audi-Vertriebschefin Hildegard Wortmann jüngst pointiert auf den Punkt gebracht, wenngleich es den Automobilbauern aktuell noch sehr gut geht. Dennoch gibt es ihr zufolge lediglich eine 50%-ige Wahrscheinlichkeit, dass es die Ingolstädter in zehn Jahren noch gibt - wenn man sich nicht schneller ändert.

Das richtige Team in der richtigen Aufstellung

Im Handel sind wir unglücklicherweise weitaus weniger Jahre von solchen Szenarien entfernt, man denke hier nur an das unsägliche Drama um Galeria Karstadt Kaufhof. Wie kommt es zu solchen Situationen? Blicken wir der Realität ins Auge: Häufig ist die Geschäftsführung falsch besetzt.

Wenn man heute ein Start-up gründet, dann sind im ersten Schritt Rollen wie ein Product-Owner und ein Lead-Entwickler zentral, um die ersten Versionen des Produktes schnellstmöglich für den Kunden erlebbar zu machen. Diese Rollen entwickeln sich im Zeitverlauf zum Chief Product Officer und Chief Technological Officer. Genau diese Rollen findet man in den Vorstandsetagen traditioneller Unternehmen nach wie vor selten.

Statt persönlich im Laden waren viele Händler in der Zeit der Geschäftsschließungen mit ihren Kunden digital in Kontakt.
© IMAGO / Arnulf Hettrich
Datenanalyse

So gehen Einzelhändler gestärkt aus der Krise hervor

Händler sollten die aktuelle Krise nutzen, um zu hinterfragen, ob Sie das richtige Team in der richtigen Aufstellung aufs Feld schicken, um in der digitalen Zukunft bestehen zu können. Justieren Sie im Zweifelsfall nach - auch wenn dies unangenehme Entscheidungen mit sich bringt. Ansonsten wird der Markt Ihnen die Entscheidung abnehmen.

2. Fokus auf wenige ausgewählte Projekte

Den Wald sieht man bekanntlich wegen der vielen Bäume nicht. Was die Bäume im Wald sind, das sind unzählige Projekte im Alltag. Wenn es einen Trend in der Wirtschaft gibt, dann sind das zu viele gleichzeitige Projekte mit nicht abgestimmten Prioritäten.

In Zeiten der Krise sollte man genau an diesem Punkt ansetzen und sich fragen, was eigentlich der wirkliche Mehrwert des eigenen Unternehmens für den Kunden ist. Genau diese Punkte gilt es mit wenigen ausgewählten Projekten zu stärken. Im Alltag lässt sich häufig das Gegenteil beobachten: Auf der Suche nach neuen Wachstumspotenzialen verliert man schnell den Kern aus den Augen und investiert tendenziell in zu viele vermeintliche Wachstumsfelder, Trends oder Features, die dann ein oder gleich mehrere Wunder bewirken sollen.

Unternehmen wie Amazon ist das über Jahre hinweg zwar sehr gut gelungen. Wenn Sie aber nicht Amazon heißen, sollten Sie sich immer vor Augen führen, dass mit einer Diversifikation und zu vielen gleichzeitigen Projekten mehrheitlich deutlich mehr Risiken einhergehen als Chancen. Händler sollten sich mit wenigen ausgewählten Projekten auf die Kernwertschöpfung fokussieren. Weniger ist bekanntlich mehr.

3. Gleichgewicht zwischen Marketing und E-Commerce-Operations

Getrieben durch faktisch kostenloses Kapital wurde in der letzten Dekade maßgeblich in Umsatzwachstum investiert. Entsprechend dieser Akzentuierung standen spätestens seit der Schrei-vor-Glück-Kampagne von Zalando Projekte im Bereich Performance-Marketing oder Marketing-Automatisierung im Vordergrund vieler Unternehmen.

Im Gegensatz dazu haben in der öffentlichen Debatte Themen wie das Customer-Service-Management, die Logistik oder das Carrier-Management ungleich weniger Beachtung gefunden. Diese Themen lassen sich unter dem Begriff E-Commerce-Operations zusammenfassen und diesen Bereich kann man mit der Abwehr im Fußball vergleichen: Der Sturm gewinnt ein Spiel, die Abwehr die Meisterschaft.

So äußerte sich u. a. Jupp Heynckes, als er den Trainerposten beim FC Bayern antrat. Er sprach sich dafür aus, ein besseres Gleichgewicht zwischen Offensive und Defensive sicherzustellen - ein Jahr später gewann der FC Bayern die Champions League.
Was die Abwehr im Fußball darstellt, ist der Bereich E-Commerce-Operations im Handel. Als Faustregel kann man hier festhalten, dass man die Produktivität in diesem Bereich nach Möglichkeit um 1 bis 3% pro Jahr steigern sollte. An einem Hochlohnstandort wie Deutschland kann dies zu weiten Teilen fast nur durch eine stärkere Automatisierung und eine stetige Optimierung der Kerngeschäftsprozesse in den oben genannten Bereichen erfolgen.

Spätestens an dieser Stelle wird es wieder um das Thema Software gehen und es schließt sich der Kreis zum C-Level, der im Jahr 2023 technische Kompetenzen haben muss, um handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben.

Fazit

Die makroökonomischen Rahmenbedingungen verschlechtern sich nachhaltig, der Druck zur Digitalisierung besteht streng genommen jedoch bereits seit rund 20 Jahren. Diesem Druck haben sich viele Unternehmen lange versperrt.

Anstatt bestimmten Trends hinterherzulaufen, sollte man die aktuelle Krisensituation nutzen, um seine Aufstellung und Fokusthemen grundlegend zu hinterfragen. Für viele Unternehmen besteht jetzt die letzte Chance, noch auf den Digitalzug aufzuspringen.

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